Poradnik dla praktyków biznesu
Firma-Ludzie-Zyski
Kazimierz F. Nalepa
Blogi:

Podświadoma Potrzeba doświadczania Trudności
Zaawansowane Programy Sukcesu

Kazimierz_F_Nalepa_Życie_2017.07.31

 

 

 

Wstęp

Ta seria artykułów powstała z potrzeby podzielenia się odkryciami, które zrobiłem gdy badałem dlaczego zarówno ja jak i moi klienci napotykamy w pewnych obszarach na irytująco duże trudności. Tak jakby, ktoś się na nas uwziął. Dzięki temu wykryłem, że istnieją pewne typy wewnętrznych uwarunkowań człowieka, które silnie utrudniają osiągnięcia i fajne życie o pełnej jakości.

 

Każdy człowiek jest wewnętrznie uwarunkowany. Gdybyśmy wszystko robili w pełni świadomie to nie dali byśmy radę przeżyć. Osoby, które radzą sobie bardzo dobrze w jakimś obszarze mają sprzyjający efektom pakiet takich uwarunkowań. Ci, którzy, z różnych przyczyn, sprzyjającego pakietu uwarunkowań nie mają doświadczają problemów i niepowodzeń.

 

Pośród naszych wewnętrznych uwarunkowań można wyróżnić ich trzy grupy:

  • nakazy
  • zakazy
  • reguły.

Im są one:

  • silniejsze
  • nieuświadomione
  • niezgodne z naszymi celami

tym bardziej utrudniają nam realizację atrakcyjnych celów i dobre życie.

 

W tej serii artykułów będę omawiał najczęściej występujące „obciążające” programy. Dzięki temu czytelnik będzie mógł sprawdzić, które z nich występują także u niego czy u osób ważnych dla niego osób. Może także podjąć decyzję o ty, żeby niektóre z nich uwolnić i ułatwić sobie osiągnięcia i życie.

 

Podświadoma Potrzeba doświadczanie Trudności – PPT

Podświadoma Potrzeba doświadczania Trudności jest to nieuświadomiony nakaz typu „Będziesz wyszukiwał takich ludzi i takie sytuacje, które zawierają trudności. Jeśli takich sytuacji nie będzie, to będziesz je tworzył.”

Co ciekawe dopóki się nie zastanowimy nad tym tematem i nie wyczulimy na ten tym sytuacji to z reguły nie zauważamy takiego wzoru. Pierwszym krokiem do pozbycia się takiego wzoru jest określenie czy go mamy (bo nie wszyscy go mają) i jak jest on u nas silny.

 

Aby upewnić się co do znaczenia i konsekwencji Podświadomej Potrzeby Trudności zrobiłem analizę porównawczą:

  • 10 bardzo dobrych biznesmenów, którzy sami doszli do wybitnych osiągnięć – osoby 1 -10
  • kilku moich klientów – osoby A – F.

Poniżej są rezultaty moich ustaleń.

Kazimierz_F_Nalepa_Życie_2017.07.31a

 

 

 

W gronie „10 wspaniałych biznesmenów” tylko jeden z nich ma bardzo małą Podświadomą Potrzebę Trudności – PPT = 5%. Dzięki temu:

  • nie lgną oni do sytuacji, które zawierają niepotrzebne i możliwe do uniknięcia trudności
  • świadomie i podświadomie poszukują ludzi i sytuacji, z którymi ich cele będą realizowane możliwe łatwo, szybko i skutecznie.

Z grona prezentowanych tu moich klientów tylko osoba F ma dobrą sytuację w tym zakresie. Osoba A ma już tylko 15% PPT a miała 80%. Wykonała w tym zakresie dużą i skuteczną pracę.

 

Świadomie wybrałem do porównań obszar biznesu, gdyż wtedy łatwiej jest porównywać efekty. W przypadku zdrowia, relacji, szczęścia, spełnienia itp. porównania są już trudniejsze gdyż nie mamy tak twardej miary jaką są pieniądze.

 

Jakie efekty wywołuje posiadanie Podświadomej Potrzeby doświadczania Trudności:

  • nisko cenisz osiągnięcia, które ci przychodzą łatwo
  • podświadomie wybierasz drogę, na której napotkasz trudności
  • cenisz siebie za osiągnięcia, które ciężko wypracowałeś
  • będziesz miał w tych obszarach dużo zmagań i wysiłków w relacji do osiągnięć
  • wyćwiczysz w sobie siłę i odporność na trudności albo zrezygnujesz bo trudności będzie zbyt dużo.

 

Trudności mogą występować w całym twoim życiu i wtedy masz trudne lub bardzo trudne życie. Mogą także występować w jednym lub kilku aspektach życia. Jeśli masz taką podświadomą potrzebę w obszarze:

  • związków – będziesz miał dużo nieharmonijnych relacji
  • pieniędzy – dużo ciężkiej pracy i mało pieniędzy
  • zdrowia – …

 

Drogi czytelniku, jeśli doświadczasz dużej ilości niechcianych trudności to oznacza że:

  1. dałeś się kiedyś zainfekować czyimś ograniczającym wzorom
  2. wybrałeś kiedyś trudności i zapomniałeś to odwołać
  3. wybrałeś trudności i zapomniałeś by doceniać oraz cieszyć swoim wyborem
  4. wdałeś się w wewnętrzne walki i spory
  5. oderwałeś się od rdzenia siebie samego, gdyż to tam możesz skutecznie decydować o kształcie swojego życia.

 

Wszystkie przyczyny można zmienić. Nie mówię, że zawsze w pięć minut i zawsze łatwo. Jednak masz wybór. Możesz:

  • nadal działać przeżywając trudności (może same ustąpią a może się zwiększą)
  • odnaleźć ograniczające wzory i je uwolnić.

 

Jak je uwolnić:

  1. trzeba objąć świadomością zapisy tych przyczyn
  2. należy poznać ich konstrukcję
  3. należy uzupełnić deficyty, które mogą powodować, że przyczyny trudności są dalej aktywne
  4. podjąć jedną pełną, spójną decyzję o uwolnieniu przyczyn lub
  5. serię cząstkowych decyzji jeśli decyzja pełna jest dla nas za trudna.

 

Oczywiście dużo łatwiej podać taka ogólną receptę niż ją zrealizować. Ale nigdzie nie napisałem, że uwalnianie silnych programów o dużym znaczeniu będzie prościutkie. Jednak warto to zrobić samodzielnie lub sięgnąć po kompetentne wsparcie.

 

A teraz będzie trochę trudniej. A co jeśli masz pracownika, który ma taką Podświadomą Potrzebę doświadczania Trudności. Z pozoru ma wszystko, czego ci potrzeba od pracownika, ale im więcej mu dajesz wolności w realizacji zadań, tym więcej problemów się pojawia. A jeśli to jest przypadek twojego dziecka, żony, kochanki itp.?

 

Co możesz zrobić:

  • z pewnością warto żebyś, drogi czytelniku, nauczył się rozpoznawać takie wzory u siebie i u innych. Taka umiejętność daje większą wygodę i wzrost skuteczności w życiu. Świadomość, zwłaszcza utrzymywana na bieżąca już do pewnego stopnia modyfikuje takie zjawiska.
  • następnym krokiem jest świadome poszukiwanie i wybieranie łatwych rozwiązań o możliwie dużej wartości zawsze wtedy kiedy jest to tylko możliwe
  • jeśli chwilowo nie jest możliwe, to warto tęsknić za takimi rozwiązaniami dotąd aż się je znajdzie.

 

Bardziej zawansowanych sposobów na uwalnianie tego typu obciążeń nie będę tu opisywał gdyż są finezyjne i wymagają odpowiedniego treningu wstępnego. Zaś to co opisałem powyżej praktycznie każdy da radę robić samodzielnie jeśli się naprawdę w to zaangażuje.

 

 

Kazimierz F. Nalepa

 

 

Jeśli potrzebujesz czegoś więcej niż powyższe inspiracje i wskazówki skontaktuj się z nami.

Życie-ZPS stopka

 

biuro@TMTgroup.pl

www.TMTgroup.pl

Ważny pracownik szkodzi firmie

Ważny pracownik szkodzi firmie

BI_004_Kazimierz_F_Nalepa

Ważny dla organizacji i bardzo trudny do zastąpienia ekspert zachowywał się w sposób, który zaczynał być coraz bardziej uciążliwy i destrukcyjny dla organizacji klienta. Jeśli chodzi o kompetencje, to osoba ta jest bardzo trudna do zastąpienia. Jednocześnie dochodziło do dyrekcji coraz więcej informacji o tym, że:

  • jest opryskliwy dla osób, które coś od niego chcą
  • nie toleruje braku kompetencji innych i ostro reaguje na takie sytuacje
  • trzyma swoją wiedzę praktycznie tylko dla siebie
  • często narzeka na niskie zarobki własne
  • mówi także innym, że „pracują za psie pieniądze”.

 

Tak więc efekty dobrej pracy merytorycznej, którą dawał firmie ekspert były niszczone w jakiś 30% przez jego destrukcyjne wobec firmy i pracowników zachowania. Na początku dyrektor myślał, że to są chwilowe problemy jednak problemy te narastały do punktu, gdzie nie można ich było dalej lekceważyć.

 

Dyrekcja chciała dokładnie poznać powody zachowań eksperta, zanim rozpocznie interwencję słusznie zakładając, że tylko pełna wiedza o przyczynach pozwoli rozwiązać problem w pełnym możliwym zakresie oraz elegancko i trwale. W to, że w trakcje rozmowy ekspert powie dyrektorowi pełna prawdę o rzeczywistych przyczynach swoich zachowań nie wierzył nikt.

 

Na początku zidentyfikowaliśmy pełną listę możliwych w tym przypadku przyczyn frustracji eksperta. Następnie określiliśmy siłę każdego ze zidentyfikowanych czynników. Na używanej przez nas skali 100% oznacza bardzo dużą siłę sprawczą danego czynnika.

 

Rodzaje przyczyn:

  1. problemy osobiste – 70%
  2. niechęć do firmy – 60%
  3. niechęć do dyrektora – 30%
  4. charakter – 30%
  5. problemy w domu – 10%
  6. zdrowie- 5%
  7. inne – 0%

BI_004a_Kazimierz_F_Nalepa

Z dokonanych rozpoznań i późniejszej analizy wynika następujący obraz sytuacji. Są dwa główne powody frustracji eksperta:

  • problemy osobiste – 70%
  • niechęć do firmy – 60%.

 

Dwa pozostałe czynniki:

  • niechęć do dyrektora – 30%
  • typ charakteru eksperta – 30%

dopełniają i wzmacniają te zachowania. Same w sobie nie miały by wystarczającej siły, by tworzyć istotne dla firmy problemy.

Po tych ustaleniach zabraliśmy się do rozszyfrowania:

  1. na czym polegają problemy osobiste eksperta:
    • jakie są ich składowe
    • na ile są one trwałe a na ile przejściowe
    • gdzie i jak możemy tu ekspertowi pomóc
  2. na czym polega niechęć eksperta do firmy, w której pracuje
    • które elementy tej niechęci damy radę osłabić
    • może możemy zwiększyć także zadowolenie eksperta
  3. za czego składa się jego niechęć do dyrektora
    • na które czynniki dyrektor ma wpływ
    • na ile dyrektor zmieniając swoje zachowanie może zmniejszyć istniejącą niechęć
    • na ile chce on to zrobić.
  4. na charakter eksperta nie mamy dużego wpływu. Jeśli jednak dokładnie rozpoznamy cechy składowe tego charakteru (a mamy do tego narzędzia) to możemy lepiej współpracować z tą osobą. Będzie to rodzić mniej konfliktów i niezadowolenia. Może także wygenerować więcej korzystnych efektów.

 

Z naszego wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu i rozwiązywaniu problemów ludzkich wynika, że:

  • najpierw warto mieć pełną listę przyczyn
  • założenie, że każdy człowiek powie nam dlaczego szkodzi firmie jest naiwne
  • w przypadku kluczowych dla firmy osób sprawy należy rozwiązywać życzliwie, skutecznie i precyzyjnie zarazem, a najlepiej także trwale
  • przy trudnych przypadkach ludzie są drażliwi i warto postępować z nimi odpowiednio taktownie.

Dzięki takiemu podejściu problemy maleją lub nikną a dalsza współpraca jest łatwiejsza.

 

Kazimierz F. Nalepa

biuro@TMTgroup.pl

www.TMTgroup.pl

Kariera i Sukces Prawnika

Prawnik – 10 kluczowych atutów rynkowych   Art. 001

Prawo001_Kazimierz_F_NalepaTo, że prawnicy różnią się tempem osiągnięć zawodowych i pozycją rynkową jest oczywiste. To co mnie szczególnie interesuje, to rozpoznanie głównych czynników, które decydują o tym, że dany prawnik:

  • ma szybsze tempo rozwoju kariery
  • zajmuje stabilnie wyższą pozycję na rynku usług prawnych
  • otrzymuje więcej tych gratyfikacji, na których mu szczególnie zależy.

 

Na liście tych gratyfikacji często znajdują się takie czynniki jak:

  • zarabiane pieniądze
  • dobre rozpoznanie w szerokim środowisku klientów
  • wysoka lojalność dotychczasowych klientów
  • rozpoznanie w środowisku prawników
  • pozycji w organizacjach środowiskowych
  • miejsce w rankingach rozpoznawalności
  • dorobek naukowy
  • poczucie spełnienia zawodowego
  • pracy w zgodzie z wyznawanymi wartościami
  • przyjaznym środowisku osób, z którymi się na co dzień pracuje
  • trwała atrakcyjność wykonywanej pracy
  • dobra forma osobista
  • itd.

 

Kiedy pracuję z moimi klientami nad ich karierami lub nad konkretnym prawnym przypadkiem (te najtrudniejsze), to zawsze zaczynam od ustalenia jakie są Kluczowe Parametry Sukcesu danego prawnika. Na poszczególnych etapach kariery zawodowej te parametry się częściowo zmieniają. Na początku dużo większe znaczenia ma potrzeba zdobycia odpowiednio dobrej pozycji, dostępu do ciekawych spraw i oczywiście zarobki. W miarę udanej kariery pojawiają się coraz częściej elementy wygody, komfortu i bezpieczeństwa. Ponieważ jednak te artykuły są dla wszystkich czytelników, to będę się w nich koncentrował na „twardych” wymiarach udanej kariery prawniczej. Dzięki temu da się łatwiej porównywać z sobą strategie stosowane przez poszczególnych prawników.

 

Zaprezentuję teraz szkielet pojęciowy, który będę rozwijał w kolejnych artykułach. Na jego bazie mogę skutecznie porównywać i analizować to co stanowi o głównych przewagach rynkowych w tym zawodzie.

 

Główne czynniki, które wpływają na tempo kariery i osiągnięć to:

 

  • Ambicja – Siła sprawcza – Kompetencje merytoryczne
  • 10 kluczowych kompetencji prawnika

 

Ambicja – Siła sprawcza – Kompetencje merytoryczne

To bardzo użyteczna siatka pojęciowa. W następnym artykule porównam na jej podstawie sylwetki trzech Partnerów z liczących się kancelarii i omówię konsekwencje rozpoznanych podobieństw i różnic.

 

  • 10 kluczowych kompetencji prawnika

 

Do analizy tego jakie są silne i słabsze strony danego prawnika używam siatki 10 kluczowych kompetencji, którą stworzyłem na potrzeby rozpoznawania gdzie jeszcze moi klienci mają wartościowe rezerwy i jak mogę z nimi te rezerwy uruchomić.

Prawo001a_Kazimierz_F_Nalepa

 

Im dalej rozwija się kariera prawnika, tym jest bardziej prawdopodobne, że wyczerpał on już proste rezerwy swoich możliwości (chyba, że jest bardzo leniwy) i uruchamia albo i nie rezerwy trudne. Rezerwy bardzo trudne i ukryte są poza jego zasięgiem.

 

W następnych artykułach będę systematycznie wchodził w głąb naszkicowanych tu tematów. Będę także dawał przykłady i analizy.

 

Zapraszam także do zadawania pytań i dzielenia się swoimi przemyśleniami lub doświadczeniem.

nalepa@TMTgroup.pl

 

 

 

Na wszystko trzeba zasłużyć
Zaawansowane Programy Sukcesu

Klient: „Tak – to prawda, że chciałbym mieć wszystko, nie wkładając w to pracy w ogóle, albo zbyt wiele. Takie trochę dziecięce podejście. A trzeba na wszystko zasłużyć…”

Kazimierz_F_Nalepa_Życie_006

To bardzo dobry przykład przekonania, które silnie steruje:

  • myśleniem
  • emocjami
  • uczuciami
  • działaniami

a w rezultacie, tym co klient otrzymuje. A otrzymuje rezultaty, które pochodzą z dużego wysiłku i ciężkiej pracy. Jakoś tak dziwnie jedno łączy się z drugim. No cóż mamy takie życie i takie rezultaty jak wypadkowa naszego „oprogramowania”. Tego jawnego, które dobrze znamy i tego, które działa poza naszą świadomością. Dopiero uświadomienie sobie pełnego zestawu programów umożliwia skuteczną zmianę tych zjawisk, których się chcemy już pozbyć z naszego życia. Dlatego kocham słowo ŚWIADOMOŚĆ i to, co sobą reprezentuje.

 

Mamy teraz kilka istotnych pytań:

  1. czy to, co myśli klient to jest prawda?
  2. jak silnie w to wierzy?
  3. jak to przekonanie wpływa na jego wewnętrzne i zewnętrzne strategie działania
  4. czy opłaca mu się zachować i wzmacniać to przekonanie czy warto mu je uwolnić?

 

Kazimierz F. Nalepa – komentarz:

Nie na wszystko trzeba zasłużyć. Jednak by łatwo i przyjemnie otrzymywać fajne prezenty od losu (są ludzie, którzy tak mają) trzeba mieć odpowiedni pakiet wewnętrznych uwarunkowań. A ty masz takie rozwiązania zablokowane. Przy odpowiednio dobrej świadomości i energii możesz także ”otrzymywać i to bez wysiłku” a nie tylko „zasługiwać i ciężko pracować”. Najczęściej jednak nie dzieje się to samo. Trzeba wymienić cały zestaw wewnętrznych uwarunkowań (programów), które tym kierują.

Twoje niechciane trudności
Zaawansowane Programy Sukcesu

Twoje niechciane trudności 

 Życie_005

 

Jeśli doświadczasz niechcianych trudności to oznacza że:

  1. dałeś się kiedyś zainfekować czyimś ograniczającym wzorom
  2. wybrałeś kiedyś trudności i zapomniałeś to odwołać
  3. wybrałeś trudności i zapomniałeś by doceniać oraz cieszyć swoim wyborem
  4. wdałeś się w wewnętrzne walki i spory
  5. oderwałeś się od rdzenia siebie samego, gdyż to tam możesz skutecznie decydować o kształcie swojego życia.

Wszystkie przyczyny można zmienić. Nie mówię, że zawsze w pięć minut i zawsze łatwo. Jednak masz wybór. Możesz:

  • nadal działać przeżywając trudności (może same ustąpią a może się zwiększą)
  • odnaleźć ograniczające wzory i je uwolnić.

 

Trudności mogą występować w całym twoim życiu i wtedy masz trudne lub bardzo trudne życie. Mogą także występować w jednym lub kilku aspektach życia:

  • zdrowie
  • wybrane relacje lub typy relacji
  • pieniądze
  • itd.

Jak je uwolnić:

  1. trzeba objąć świadomością zapisy tych przyczyn
  2. należy poznać ich konstrukcję
  3. należy uzupełnić deficyty, które mogą powodować, że przyczyny trudności są dalej aktywne
  4. podjąć jedną pełną, spójną decyzję o uwolnieniu przyczyn lub
  5. serię cząstkowych decyzji jeśli decyzja pełna jest dla nas za trudna.

Jeśli potrzebujesz czegoś więcej niż powyższe inspiracje i wskazówki skontaktuj się z nami.

Życie-ZPS stopka

 

biuro@TMTgroup.pl

www.TMTgroup.pl

Dlaczego szef mnie ogranicza?

Dlaczego szef mnie ogranicza BI_002

BI_002_Kazimierz_F_Nalepa

Klient doświadczał dużej presji ze strony szefa firmy. Pomimo tego, że miał on bardzo dobre wyniki osobiste i zespołowe. Jednak sposób, w jaki traktował go zwierzchnik był dla klienta trudny do zniesienia a na pewno daleko odbiegający od takich standardów jakie klient uważał za przyzwoite. Nie mówimy to dobrych lub doskonałych relacjach. Tak więc wymiar relacji z szefem był mocno niesatysfakcjonujący. Dodatkowo szef częściowo przejmował zdobywane przez mojego klienta kontakty biznesowe i zdarzało się, że obsadzał je swoimi ludźmi. Ponieważ nie zawsze były to udane osunięcia, to klient odczuwał taką stratę podwójnie boleśnie. Szef ograniczał także klientowi możliwość nadzoru nad tym jak prawidłowo inne działy zajmują się realizacją tej pracy, którą klient wykonał. Także i tu zdarzały się niemiłe wpadki. W konsekwencji tych wpadek klient ponowił straty, ponieważ praca była gorzej finalnie wykonana. Co jakiś czas tracił on na tym także finansowo. Członkowie zespołu zwracali uwagę klientowi, który był ich kierownikiem, że daje się szefowi wykorzystywać i wszyscy na tym tracą. Ostatnią sprawą, która niepokoiła mojego klienta było to, że podejrzewał iż szef zamierza zamknąć ten obszar działalności firmy, którym się zajmował i po prostu sprzedać go za dobre pieniądze w odpowiednim momencie.

 

Tak więc było się czym przejmować. Głównymi narzędziami analizy, które zastosowałem w tym przypadku były:

  1. obszary konfliktu – współpracy
  2. style relacji
  3. rozpoznanie intencji i planów.

 

Ponieważ sytuacja ta jest bardzo ważna dla mojego klienta, rozpoznaliśmy starannie skąd się biorą trudności i problemy. Bardzo dobrą siatkę pojęciową do takich rozpoznań i analiz dostarczył Moor a znana jest ona pod nazwą „Koła konfliktu”. Konflikty i współpraca mogą się odbywać na pięciu polach:

  1. interesy
  2. struktura
  3. wartości
  4. relacje
  5. informacja
  6. ja dodaję jeszcze pozostałe czynniki sprawcze żeby mieć pewność, że nic ważnego nie pominąłem.

BI_002a_Kazimierz_F_Nalepa

Jeśli do powyższych rozróżnień dodamy jeszcze, na każdym z tych z tych pól działają siły dla nas:

  • korzystne – kolor zielony
  • neutralne
  • szkodliwe – kolor czerwony

to dostaniemy bardzo dobry schemat do przeprowadzania szczegółowej analizy sytuacji. To jak zbieram informację, opracowuję ją i dochodzę do wskazówek pozwalających klientowi skutecznie działać przekracza ramy tego artykułu i wymaga bardzo rzetelnego warsztatu. Jest jednak możliwe a w ważnych przypadkach bardzo użyteczne. Praktycznie też każdy czytelnik może odnieść spore korzyści kiedy samodzielnie sporządzi sobie analizę swojej sytuacji według takiego schematu ponieważ zmusza to to zwiększenia precyzji rozpoznania i pokazuje ile już wiemy i rozumiemy a ile jeszcze nie.

 

Kierownik [1-328c], który jest moim klientem ma duże obszary konfliktu ze swoim przełożonym na wszystkich pięciu polach. Do tej pory nie zarządzał on jeszcze świadomie i skutecznie tymi zjawiskami. A jest to możliwe. Jasnozielone pola wskazują na to jak dalece można, w tym przypadku rozwinąć korzystne dla klienta obszary oraz to, że obszary konfliktowe można tu zredukować praktycznie do zera. W tym celu mój klient musi:

  • dokładnie zrozumieć, co w jego myślach, emocjach i działaniach buduje a co niszczy jego pozycję, interesy i wygodę
  • dokonać stosownych korekt a nie wszystkie z nich będą banalnie łatwe
  • na bieżąco i uważnie zarządzać relacją z trudnym szefem w celu maksymalizacji własnych korzyści i wygody.

Najlepsze w całej sytuacji jest to, że kiedy mój klient do zrobi to:

  • szef zacznie go bardziej lubić i cenić
  • firma będzie lepiej funkcjonować.

BI_002b_Kazimierz_F_Nalepa

A teraz na zakończenie tego artykułu omówię trochę bardziej szczegółowo fragment dokonanego rozpoznania aby ułatwić czytelnikowi samodzielne jej przeprowadzenie w swoich przypadkach.

Klient ma duży obszar wspólnych interesów z szefem = 40%. Zależy im na tym samym. To silnie stabilizuje współpracę i buduje wartość mojego klienta w oczach szefa dopóki klient dostarcza szefowi atrakcyjne rezultaty. A jak dotąd dostarcza i to naprawdę dobre. Niestety jest także 20% obszar sprzeczności interesów i to generuje problemy i napięcia. Co prawda mój klient dostarcza szefowi atrakcyjne wyniki ale … poprzez to sam także rośnie w siłę, kompetencje i relacje rynkowe. A to już przeszkadza szefowi firmy. Tak więc szef z niechęcią płaci tu cenę za osiągnięcia, na których mu bardzo zależy.

Po wnikliwych analizach doszliśmy do wniosku, że jeśli klient zmieni woje wybrane zachowania i strategie to możemy:

  • zredukować obecne 20% sprzeczności do zera
  • zwiększyć zbieżność interesów z obecnego 40% do 90%

a to byłaby radykalnie korzystna zmiana.

  1. Trud dokonania takiej zmian = 80% – czyli zmiana trudna, ale nie bardzo trudna.

2. Opłacalność zmiany dla klienta = 100 – czyli zmiana jest dla niego bardzo opłacalna.

Ze względu na dobro moich klientów, nie mogę osłaniać szczegółów wykonanych rozpoznań i analiz. Dostarczam jednak podpowiedzi jak czytelnik może zwiększyć precyzję własnych analiz w istotnych dla niego przypadkach. Tych, którzy tego potrzebują wspieramy także naszymi możliwościami.

biuro@TMTgroup.pl   www.TMTgroup.pl

 

Władza, Autorytet, Kontrola
Zaawansowane Programy Sukcesu

Władza, Autorytet, Kontrola

W trakcie indywidualnych treningów z Klientem [1-329f], który jest dobrym i prężnym biznesmenem napotkaliśmy na ważny pakiet zagadnień. Jest to władza, autorytet i kontrola. Od pewnego czasu tematy te wybijały się coraz wyraźniej z naszych analiz jego sposobu prowadzenia biznesu. Tak więc trzeba było zająć się nimi bardziej wnikliwie.

Życie_004

Po przeprowadzonych analizach okazało się że:

  1. Władza
  • kiedy klient sprawuje władzę to jego
    • skuteczność = 90%
    • efektywność = 70%
    • wygoda i przyjemność = 90%
  • kiedy klient jej podlega
    • skuteczność = 20%
    • efektywność = 40%
    • wygoda i przyjemność = 0%

 

Jak widać z powyższego klient lubi i umie sprawować kontrolę i bardzo nie lubi jej podlegać. A na dodatek także nie umie skutecznie działać w takich sytuacjach. To jest obszar dużych rezerw możliwości klienta gdyż nawet prezesi są co jakiś czas w sytuacjach, kiedy podlegają kontroli innych (np. urzędów) i lepiej żeby skutecznie i z wdziękiem radzili sobie w takich sytuacjach. Tak więc zabieramy się z klientem za dokonanie korzystnych zmian w jego dotychczasowym sposobie działania w takich sytuacjach.

2. Autorytet

  • własny klienta
    • skuteczność = 85%
    • efektywność = 60%
    • wygoda i przyjemność = 80%

 

Jak widać klient ceni sobie swój autorytet i umie z niego korzystać. Ma tu jednak jeszcze rezerwy i warto będzie udoskonalić jego własny styl budowania i używania autorytetu.

  • reakcje na autorytet innych kiedy go uznaje
    • skuteczność = 80%
    • efektywność = 90%
    • wygoda i przyjemność = 30%

     

 

Klient ceni ten autorytet innych, który uznaje. Jednak ma bardzo niską wygodę i przyjemność kiedy z niego korzysta. Mówiąc kolokwialnie ma tu „bardzo pod górkę”. A to oznacza znacznie ograniczenie korzyści jakie na razie wyciąga on od ludzi, których autorytet uznaje. Ten obszar jest także przeznaczony do przepracowania. Kiedy to zrobimy, klient będzie bardzo sprawnie i wygodnie korzystał z wartościowych dla niego autorytetów.

  • reakcje na autorytet innych kiedy go nie uznaje
    • skuteczność = 20%
    • efektywność = 30%
    • wygoda i przyjemność = 0%

 

W tym obszarze jest fatalnie. Klient reaguje alergicznie na te autorytety, których sam nie uznaje i nic ceni. Jest wtedy nieskuteczny, nieefektywny i cierpi. A to oznacza, że okresowo będzie wchodził w pułapki kontaktów biznesowych gdzie jego rozmówca będzie promował swój autorytet (autentyczny lub udawany) a klient nie będzie umiał się odpowiednio dobrze w takiej sytuacji znaleźć. Kiedy to będzie np. ważny kontrahent, to mamy potencjalnie duże biznesowe starty. Ten obszar uwarunkowań klienta zawiera w sobie ogromny potencjał dla usprawnień a po wykonaniu tej pracy daje klientowi dużo więcej swobody i skuteczności działania.

3. Kontrola

  • sprawowanie kontroli
    • skuteczność = 90%
    • efektywność = 70%
    • wygoda i przyjemność = 95%

Klient lubi i umie sprawować kontrolę. U biznesmena jest to bardzo ważna kompetencja. Ma jeszcze duże 30% rezerwy w obszarze efektywności sprawowania kontroli. Warto by robił to dużo lepiej i jest to możliwe.

  • podleganie kontroli
    • skuteczność = 20%
    • efektywność = 10%
    • wygoda i przyjemność = 5%

 

Kiedy jednak klient musi podlegać kontroli innych, to bardzo źle sobie z tym radzi. I tu jest ogromny obszar do korzystnych usprawnień. Jeśli prezes nie umie, nie lubi i nie chce jakiejkolwiek kontroli to wprowadza w swój biznes duże obszary ryzyka. Jeśli np. skoczek spadochronowy nie dopuszcza, by odpowiedni kompetentni ludzie kontrolowali stan jego spadochronu to powinien szybko wykupić sobie dużo większe ubezpieczenie na okoliczność wypadku. Podobnie jest w biznesie. Oczywiście kontrola jaka będzie dobrze służyć prezesowi musi być doskonale skonstruowana w obszarach: Co – Kiedy – Jak co nie jest aż tak banalnie proste do zrobienia. Jest jednak koniecznie potrzebna.

 Życie-ZPS stopka

 

biuro@TMTgroup.pl     www.TMTgroup.pl 

Niewidzialne bariery sukcesów
Zaawansowane Programy Sukcesu

Niewidzialne bariery sukcesów

Klient: „Od dłuższego czasu doświadczam wielu sytuacji, kiedy wypracowuję atrakcyjne szanse a następnie one zanikają. Dawniej w analogicznych sytuacjach było inaczej. Miałem sukcesy w statystycznie rozsądnej proporcji do spraw za, które się zabrałem. Projekty, które rozpoczynam są na starcie atrakcyjne i opłacalne. A następnie tak jakby ten potencjał biznesowy gdzieś wyciekał. To mi wygląda na jakiś „spisek niewidzialnych sił”. Nie umiem rozpoznać dlaczego tak mi się dzieje. Odczuwam na zmianę wkurzenie, bezsilność i zaciekawienie. A osiągnięć, na których mi zależy chcę i coraz bardziej już także potrzebuję. Takich sytuacji jest ostatnio zadziwiająco dużo.”

Życie_003

 

Kazimierz F. Nalepa – komentarz:

To jest ciekawa sytuacja. Klient, który dawniej w podobnych sytuacjach miał powtarzalne sukcesy doświadcza teraz serii niepowodzeń. Nie rozumie także przyczyn tych niepowodzeń. Nie jest to sytuacja godna pozazdroszczenia. W takich sytuacjach:

  • słabi się wycofują lub załamują
  • silni i mało finezyjni jeszcze silniej prą do przodu
  • sprytni próbują różnych trików i technik
  • odważni zaczynają na rzetelnie szukać przyczyn tego zjawiska.

Zrobiliśmy z klientem bardzo porządne rozpoznanie tego, co go blokuje. Było ono o tyle niełatwe, że na pierwszy rzut oka wszystko było w porządku. Jednak to, że klient doświadczał zbyt długiej serii niepowodzeń skłoniło nas do szukania głębiej. W swojej praktyce coachingowo-doradczo-treningowej posługuję się zasadą, która mówi, że od trzech podobnych przypadków nie są to już przypadki. Stoją za tym istotne czynniki sprawcze, które koniecznie należy rozpoznać.

Okazało się, że przyczyny serii niepowodzeń są w umyśle i emocjach klienta. Nie rozpoznawał on tego co wywoływało sabotaż jego osiągnięć. Lekceważył sygnały, które otrzymywał i szukał gdzie indziej. Nie rozpoznawał wystarczająco wyraźnie i dodatkowo nie łączył tych czynników bezpośrednio ze swoimi niepowodzeniami.

Teraz klient pracuje nad tym aby zmienić rozpoznane siły sabotujące w sprzymierzeńców. Pozostaje jeszcze pytanie: dlaczego dawniej te myśli i emocje mu nie przeszkadzały w sukcesach. Otóż zmieniamy się. Pewne sposoby naszego wewnętrznego działania zużywają się, lub stają się przeszkodą. Niektóre zjawiska w małych dawkach nie przeszkadzają. Jednak z czasem rosną i po przekroczeniu masy krytycznej zaczyniają silnie wpływać na nasze sukcesy i powodzenie biznesowe lub życiowe.

Nie będę tu opisywał sposobu w jaki pracujemy z klientem nad zmianą czynników hamujących na sprzyjające gdyż było by to zbyt obszerne techniczne. Jednak takie rzeczy da się robić.

Życie-ZPS stopka

 

biuro@TMTgroup.pl

 

Kto nam przeszkadza w przetargu?
Dostarczamy cenne informacje

Rozpoznania sytuacji przetargowych

Klient odbierał niejasne a jednak niepokojące sygnały, że coś dziwnego dzieje się wokół przetargu , w którym startuje. Jego przeczucia prowadziły do jednego z silnych konkurentów, z którym często się walczy na rynku. Zadanie polegało na tym aby potwierdzić lub wykluczyć tą hipotezę.

BI_001

Nie będziemy tu oczywiście szczegółowo opisywać zarówno sytuacji wyjściowej jak i sposobów weryfikacji takich hipotez. Można jednak uzyskać zdecydowanie lepszą informację dotyczącą deklarowanej i rzeczywistej sytuacji przetargowej. To oczywiste, że chcemy mieć możliwie dobre informacje o zasadach działania przetargu jak i o tym jak zachowują się nasi konkurenci zanim zbudujemy naszą strategię działania i złożymy dokumenty. Wiedza uzyskiwana po zamknięciu przetargu jest w dużej części zbyt spóźniona, żebyśmy mogli z niej w pełni skorzystać.

W zakresie rozpoznawania istotnych sytuacji biznesowych posługujemy się najczęściej poniższym zestawem narzędzi.

Kluczowa informacja a sukces firmy – narzędzia

  • co już wiemy, co chcemy jeszcze wiedzieć, czego jeszcze nie bierzemy pod uwagę a powinniśmy to wiedzieć
  • biznesowa wartość informacji
  • co z tą wiedzą zrobimy / jakie to daje korzyści
  • pomiar użyteczności informacji a koszty jej pozyskania
  • biznesowa orientacja w zdobywaniu i używaniu informacji
  • hierarchia użyteczności informacji
  • lokalizacja kluczowej informacji
  • skala prawda – fałsz / wartościowanie informacji
  • intencje w zniekształceniach informacji
  • pewność posiadanej wiedzy
  • my i oni – przewagi informacyjne
  • obszary sprzeczności i konfliktów
  • style relacji a posługiwanie się informacją
  • wielowymiarowe macierze informacji
  • modele kluczowych zjawisk: budowa, testowanie, użycie w istotnych sytuacjach

Kontakt:  biuro@TMTgroup.pl

Dlaczego tak mało zarabiam?
Zaawansowane Programy Sukcesu

Klient [1-022] jest osobą o bardzo wysokich kompetencjach i doświadczeniu zawodowym. Jest w dobrej formie i dąży do wyższych zarobków. Jednak jego starania od dłuższego czasu obracają się w pył. Są co prawda przejściowe wzrosty dochodów, jednak po jakimś czasie zarobki klientowi spadają. Frustracja związana z tą sytuacją urosła do naprawdę dużych rozmiarów. Jego koledzy i koleżanki często osiągają wyższe dochody przy niższych kompetencjach. To było dla niego naprawdę frustrujące.

Życie_001

Aby rozwiązać tą zagadkę zrobiłem porządną analizę potencjału i uwarunkowań klienta. I okazało się, że posiada on osiem bardzo silnie ograniczających go uwarunkowań:

  1. traktuje pieniądze zbyt abstrakcyjnie – nie łączy ich odpowiednio silnie z tym, co go w życiu silnie motywuje
  2. są dla niego „nudne” – same pieniądze nie wywołują u niego wystarczająco silnych pozytywnych uczuć
  3. ma obawy, że pieniądze i ich robienie odciągną go od tego, co jest dla niego naprawdę ważne
  4. związek z osobą X hamuje jego dążenie do zarabiania większych sum
  5. silne związki z dzieciństwa uwarunkowały go na doświadczanie problemów finansowych
  6. związek z osobą Y obciąża jego finanse i hamuje ochotę do zarabiania
  7. czuje, że kiedy dużo zarabia, to nie jest w porządku wobec innych
  8. obawia się, że kiedy będzie dużo zarabiał (a tak już bywało), to będzie wykorzystywany i traktowany instrumentalne.

 

Dopiero po zrobieniu tej listy, klient uświadomił sobie jej siłę i znaczenie. To są najsilniejsze ograniczenia, które blokują jego ekspansję finansową. To że takie ograniczenia nie zawsze są logiczne a czasami nawet są zupełnie bezsensu nie oznacza, że nie będą działały.

 

Pierwszym krokiem do zmiany sytuacji jest uświadomienie sobie:

  • co nas napędza, motywuje i jak jest silne i sprawcze
  • co nas hamuje i z jaką siłą.

To co działa szczególnie podstępnie to te uwarunkowania obciążające, których sobie nie uświadamiamy.

 

Teraz zabieramy się z klientem do uwolnienia tych obciążeń. Czasami wystarczy je sobie uświadomić i znikają. Jednak najczęściej tak nie jest a niektóre z takich przekonań trzymają się zadziwiająco silnie. Dzieje się tak dlatego, ze siła ich działania nie bierze się z logiki tylko z emocjonalnych oraz innych uwarunkowań. I to właśnie te uwarunkowania należy do końca uwolnić.