Kazimierz F. Nalepa

[Kazimierz F. Nalepa]

Zarządzanie konfliktem

Uruchamiam nowy wątek. dotyczy on zarządzania konfliktem. Konflikty rujnują organizacje. W znacznej większości są do uniknięcia a co najmniej do osłabienia. Na początek umieszczam listę pytań, które są warte odpowiedzi. A czasami odpowiedzi te, niedostarczone w porę, kosztują organizacje ogromne pieniądze. I tak np. jakie są łączne koszty tygodnioego strajku w dużej firmie?

Zarządzanie konfliktem w organizacjach
   1.   Jakie są sposoby radzenia sobie z konfliktem w organizacji?
   2.   Co to jest zarządzanie konfliktem?
   3.   Kto powinien zarządzać konfliktem w organizacji?
   4.   W jaki sposób można wpływać na konflikt?
   5.   W jaki sposób można rozpoznać zagrożenie konfliktem?
   6    Jak rozpoznawać istniejące konflikty?
   7.    Jak prawidłowo zdiagnozować konflikt
   8.   Jak można obliczyć koszt konfliktu w organizacji?
   9.   Na czym polega metoda budowania scenariuszy rozwoju konfliktu
 10.   Jak określić bilans zysków i strat spowodowanych konfliktem
 11.   Co warto uwzględniać przy podejmowaniu decyzji o rodzaju interwencji?
 12.   Jakie znamy strategie i techniki wpływania na konflikt?
 13.   Jak należy sprawnie kierować konfliktem – metody, techniki, zakres efektywności?
 14.   Co warto uwzględnić przy prewencji szkodliwego konfliktu
 15.   Czy warto tworzyć konflikty, które pomagają organizacji?
 16.   Na czym polega specyfika komunikacji w czasie konfliktu?
 17.   Komunikacja w konflikcie jest trudna, naszym to polega?
 18.   Do czego i jak używamy umiejętności słuchania w konflikcie?
 19.   Co to są prowizoryczne sposoby rozwiązywania konfliktów?
 20.   Czy znamy jakieś efektywne techniki rozwiązywania konfliktów?
 21.   Czy można rozwiązywać konflikty uczestnicząc w nich?
 22.   Czy warto korzystać z osób / instytucji pochodzących z poza konfliktu?

Zarządzanie konfliktem w relacji organizacja – otoczenie
   1.   Jakiego typu konflikty występują pomiędzy organizacją a otoczeniem?
   2.   Jaka jest specyfika radzenia sobie z konfliktem pomiędzy organizacją a jej otoczeniem?
   3.   Jakie są metody radzenia sobie z konfliktem pomiędzy organizacją a otoczeniem?

[Kazimierz F. Nalepa]

Poufność, naciski i mediacje - czyli o roli mediatora

Jedną z fundamentalnych zasad umożliwiających skuteczne prowadzenie mediacji jest zachowanie tajemnicy tego wszystkiego co się działo pomiędzy mediatorem a stroną.
 Jeśli strony mediacji (spierające się osoby lub firmy) nie będą absolutnie pewne, że wszystko o czym rozmawiają z mediatorem i co w tym czasie robią, pozostanie tajemnicą
 i nie zostanie nigdy nikomu ujawnione, to nie ma podstaw by mogły obdarzyć mediatora zaufaniem. Bez tego zaufania nie jest możliwa rzetelna analiza rzeczywistej sytuacji
 stron i nie ma możliwości szukania tych rozwiązań, których jeszcze nie znamy. Przypominam, że do mediacji dochodzi wtedy, kiedy dotychczasowe sposoby rozwiązania
 sporu okazały się nieskuteczne!

Z tajemnicą dotyczącą mediacji jest podobnie jak z tajemnicą spowiedzi ? kto będzie chodził się spowiadać do księdza, który publikuje stenogramy z tego czego się, podczas
 spowiedzi, dowiedział. Wracając na pole mediacji dotykamy tu istotnej kwestii tego, czym mediator jest, a czym nie jest.

Podczas szkoleń z mediacji, które prowadzę, tłumaczę to za pomocą czterech kluczowych dla sytuacji sporu ról:

    * rola sędziego - mediator nie może zastępować sędziego. Powinien wyeliminować ze swojego działania czynności oceniające nawet (a zwłaszcza), wtedy kiedy strona/strony
 tego chce! Wchodzenie przez mediatora w rolę sędziego niszczy skuteczność postępowania mediacyjnego (mediacja to nie arbitraż i nie postępowanie przed sędzią).

    * rola prokuratora - mediator nie może szukać ?przestępstw? w zachowaniu stron. Jeśli to zrobi, choćby przez nieuwagę lub pokusę opowiedzenia się za tym co uważa za
 "prawe" czy "słuszne", straci siłę tego, co jest siłą w mediacji. Rola mediatora nie została stworzona po to, by zastępować takie instytucje jak prokuratura czy policja.
 Wręcz przeciwnie prokurator lub policjant poprzez działania, które pełni w ramach swojej roli, nie może pełnić roli mediatora. Podobnie jak obrońca nie powinien być
 jednocześnie (lub sekwencyjnie) także oskarżycielem dla tej samej strony.

    * rola adwokata (doradcy strony) - mediator nie może działać na rzecz tylko jednej, lub bardziej jednaj ze stron mediacji. Jego klientem są obie strony jednocześnie
(i w równym stopniu). Bardzo często, jeśli nawet nie zawsze strony chcą, aby mediator to ich właśnie ?silniej reprezentował?. By to ich racje rozumiał ?bardziej? i jakoś je przeforsował.
 To pragnienie jest zupełnie naturalne i zrozumiałe. Dosyć często się zdarza, że strony próbują przeciągnąć mediatora na swoją stronę. Jeśli im się to uda mediator staje się adwokatem
 strony a nie mediatorem. Jeśli im się to nie uda, to:

    1. uznają neutralność mediatora za empirycznie potwierdzoną
    2. uznają mediatora za nieużytecznego dla nich (gdyż nie forsuje w mediacji ich interesów i potrzeb)
    3. próbują nadal

Mediator jest poddawany takim naciskom i nie może im ulec. Jeśli strony mają zasadniczo partnerskie podejście (podejście wygrany - wygrany) do siebie, to zjawisko walki o życzliwość
 mediatora nie jest aż takie silne. Jeśli są nastawione agresywnie (wygrany - przegrany), to mediator może podlegać silnym i nie zawsze eleganckim naciskom. Jeśli są nastawione
 manipulacyjne (zamaskowane podejście wygrany - przegrany), to mediator będzie doświadczał wiele subtelnie skonstruowanych nacisków i pułapek.

    * rola mediatora - kim więc jest mediator i na czym polega jego rola. Wiemy już kim nie jest i być nie może.

Prof. Tadeusz Erecinski, Prezes Izby Cywilnej Sądu Najwyższego zdefiniował mediację jako interwencję w spór osoby trzeciej, która nie jest upoważniona do wydawania wiążącej
 decyzji, a ma tylko wspierać strony w osiągnięciu obustronnie akceptowanego porozumienia.

Mediacja - proces rozwiązywania sporów, w którym neutralna osoba trzecia pomaga stronom negocjować kwestie sporne celem zawarcia porozumienia.

Mediacje = uzupełnianie tych braków systemu, w którym jest spór, które uniemożliwiają (lub utrudniają) pełne rozpoznanie sytuacji i dojście do maksymalnie korzystnego
 porozumienia zainteresowanych stron. (Kazimierz F. Nalepa)

[Kazimierz F. Nalepa]

Czy można konfliktem wpływać na konflikt?

Oczywiście, że tak. Można walczyć z ogniem za pomocą ognia. Jest to stara jak świat technika sterowania konfliktem. Chociaż precyzyjnie mówiąc,
jest to technika sterowania ludźmi w kontekście konfliktu. Możemy ja nazwać ?ogień ogniem?.

A teraz odpowiem na pytania:

    * Dlaczego ludzie stosują tę strategię?
    * Jak ona działa?
    * Jakie daje efekty?
    * Jakie są skutki uboczne?


Dlaczego ludzie ją stosują? No cóż głównie po to, aby odciągnąć uwagę od innych spraw (i konfliktów). Głównie od tych, które są dla nich niekorzystne.

Na jednym ze szkoleń uczestnik zadał mi pytanie: ?Panie Kazimierzu, czy przypadkiem ilość konfliktów, którymi może się jednocześnie zajmować człowiek nie jest ograniczona??.
Było to bardzo trafne pytanie. W psychice człowieka jest ?miejsce? tylko na pewną ilość spraw jednocześnie. Jeśli człowiek jest zajęty konfliktem A i pojawi się w jego życiu także
konflikt B, to sytuacja ulegnie zmianie. Jeśli konflikt B będzie silniejszy, to zmniejszy się subiektywny odbiór wagi konfliktu A. I o to właśnie w tej technice chodzi.

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych wariantów tego sposobu postępowania jest ?wspólny wróg?. Jeśli pomiędzy stronami X i Y jest konflikt, to możemy ten konflikt wygasić
 lub stłumić znajdując (tworząc) inny konflikt. W konflikcie tym to Z jest zagrożeniem dla X i Y. w takiej sytuacji bardzo wzrasta chęć współpracy pomiędzy walczącymi do tej pory
 podmiotami. Jest taka opowieść o młodzieńcu, który po dorośnięciu nazywał się Czyngis-Chan. Otóż jego znajomy miał dwa bojowe wierzchowce, które bardzo się nie lubiły. Ilekroć
 mogły, to atakowały się wzajemnie. Ich właściciel stosował różne sposoby z biciem włącznie, po to by je tego oduczyć. Nic nie skutkowało. Nasz młodzieniec zamknął pod wieczór
 oba konie w ciasnym parowie. Konie oczywiści zaczęły z sobą walczyć. Kiedy nastały ciemności nasz młody geniusz zaczął udawać kręcącego się w pobliżu wilka. Konie zareagowały
 szybko. Zwarły szeregi ponieważ wilk był dla nich większym niebezpieczeństwem niż ona same dla siebie. Nad ranem było już po konflikcie pomiędzy wierzchowcami. To co je dzieliło
 zostało ?przepracowane? podczas wspólnego pogotowia obronnego.

Inna technika z tej samej rodziny chwytów polega na tym, że jeśli ludzie przeżywają duży konflikt, to ich psychika jest zajęta. Jeśli wtedy wprowadzimy sprawę, która w normalnych
 warunkach wywołała by konflikt, to mamy sporą szansę, że sprawa ta przejdzie bez większych oporów. Nasze zmysły działają logarytmicznie. Po pewnym nasyceniu określonymi
 bodźcami reakcje się zmniejszają. I właśnie to bazowe zjawisko wykorzystują omawiane tu techniki.

Omawianą tu technikę można stosować w sytuacji gdy chcemy

    * odciągnąć uwagę od istniejącego już konfliktu (konfliktów)
    * zabezpieczyć się przed powstaniem konfliktu, co do którego mamy podejrzenie, że może się pojawić - prewencja konfliktu.


Czy to działa zawsze? Oczywiście, że nie. I na szczęście, że nie! Konflikt, podobnie jak ogień ma jedną istotną właściwość. Nie jest do końca przewidywalny. Zależy od wielu czynników,
 które trudno jest precyzyjnie zdefiniować i które się zmieniają. Dla przykładu wymienię tutaj kilka z nich:

    * siła rażenia konfliktu, który wprowadzamy w relacji do konfliktu, który chcemy wyprzeć
    * ogólne zmęczenie konfliktami środowiska, którego zabiegi te dotyczą
    * faza zaawansowania konfliktu ? stopień jego nieodwracalności, utrata elastyczności zachowań
    * ?

Sukces w stosowaniu tych technik zależy od dużego ?wyczucia? sytuacji oraz sił i środków, którymi dysponujemy.

Podsumowując technika ta daje efekt przeniesienia uwagi z aktualnego konfliktu na wykreowany konflikt. Jednak wskutek jej stosowania wyraźnie zwiększa się ilość konfliktu
 w danej organizacji, społeczności czy grupie. I tu przechodzimy do efektów ubocznych omawianej techniki.

Technika ta jest szkodliwa, ponieważ:

   1. nie rozwiązuje konfliktu wyjściowego
   2. wprowadza więcej napięcia, wrogości i stresu
   3. uwstecznia ludzi, organizacje i grupy w rozwoju
   4. daje krótkofalową korzyść, za którą trzeba płacić długofalowymi działaniami regenerującymi
   5. trudno jest utrzymać wysoką kontrolę nad przebiegiem wydarzeń.

[Kazimierz F. Nalepa]

Co to jest konflikt i na czym polega jego istota.

Konflikt jest wszędzie. Trudniej jest znaleźć obszary gdzie go nie ma. Jest też przykry i budzi wiele mieszanych uczuć i reakcji. Czasami bywa użyteczny, najczęściej jest jednak szkodliwy. Dodatkowo trudno jest go ignorować gdyż jest dokuczliwy a czasami nawet zagraża lub rujnuje. Wszystko to sprawia, że konfliktem trzeba się koniecznie zajmować. A mówiąc bardziej dokładnie, konfliktem trzeba się zajmować naprawę dobrze. Ze znajomością zjawiska, wyczuciem i wprawą.

KONFLIKT – DEFINICJA ZJAWISKA
Jak podaje Leksykon PWN konflikt to:
1.   niezgodność, sprzeczność
tendencji, poglądów, interesów
2.  zetknięcie się sprzecznych interesów, spór, zatarg.

W Małej Encyklopedii Ekonomicznej słowo to jest definiowane jako:” zderzenie się działań, których powodzenie wyklucza się wzajemnie”.

Tak więc konflikt jest sprzecznością istniejącą na poziomie:
·   mentalnym – myśli, poglądy, idee, teorie
·   emocjonalnym – uczucia i emocje
·   fizycznym.- działania i efekty tych działań.

Zajmując się konfliktem zanurzamy się w świat silnych emocji, świat dużych strat i świat potencjalnych zysków. Zyski się pojawią, kiedy:
·   zrozumiemy i polubimy te konflikty, którym nie umiemy zapobiec. Kiedy nauczymy się odpowiednio zachowywać, gdy mamy z nimi do czynienia.
·   nauczymy się zapobiegać niepotrzebnym konfliktom. Tym, które wynikają z błędnych założeń i działań.
·   będziemy gotowi wchodzić w konflikt dla spraw ważnych, gdy zawiodą inne sposoby działania.

Potrzebujemy zrozumieć dogłębnie istotę i mechanizmy konfliktów po to, aby zmniejszać straty, które one niosą, utrzymywać je pod kontrolą i nauczyć się z nich korzystać, gdy już są.
W życiu każdej organizacji występują konflikty. W życiu każdego człowieka także występują konflikty. Jednak możemy sprawić, że będzie ich mniej, będziemy łatwiej przez nie przechodzić i nade wszystko wyjdziemy z nich mądrzejsi, silniejsi i lepiej przygotowani do następnego konfliktu, na którym będziemy rośli dalej.
Unikanie konfliktów jest błędem.
Szukanie konfliktów jeszcze większym.
Sztuka polega na tym, aby konflikty, jeśli już są, pomagały nam osiągać nasze najważniejsze cele. Jest to możliwe, choć mało jest osób, które umieją to robić!
Nie ma chyba człowieka, który by się z konfliktem nie zetknął, nie doświadczył jego działania i skutków. Jest to bardzo powszechne zjawisko. Po wpisaniu w przeglądarce internetowej „google” słowa:
·   „Konflikt” – otrzymałem 15.000.000 wpisów
·   „Pokój” – ……………….. 9.210.000 wpisów.
To rzuca nieco światła na to, czym się interesujemy i w jakim stopniu.  Konflikty towarzyszą nam stale w naszym życiu zawodowym i prywatnym. Czasem są gwałtowne, a czasem cicho tlą się w ukryciu. Różnią się powodami powstania, przebiegiem, konsekwencjami. W różnym stopniu dotykają nas konsekwencje ich istnienia.

Różni ludzie mają też zróżnicowany stosunek do zjawiska konfliktu. Jedni go nienawidzą, inni zaś kochają. Wydaje się jednak, że tych drugich jest zdecydowanie mniej. Jedni zupełnie sobie z nim nie radzą, podczas gdy inni są mistrzami w tym zakresie. Także wewnątrz psychiki człowieka konflikty pojawiają się z różną siłą i częstotliwością. Są ludzie pełni wewnętrznego pokoju i harmonii oraz tacy, w których psychice konflikt dominuje.

Słowo konflikt występuje też w bardzo różnych kontekstach. Mówimy o:
·   konfliktach społecznych
·   konfliktach organizacyjnych
·   konfliktach w rodzinie
·   konfliktach w rządze, sejmie …
·   konflikcie serologicznym
·   konflikcie interesów
·   …

Pokuśmy się teraz o zdefiniowanie zjawiska konfliktu.

Konflikt to taki proces społeczny, w którym (minimum) jedna ze stron
usiłuje faktycznie zaszkodzić pozostałym, lub jej działania są tak przez nich odbierane.

A teraz nieco uwag do tej definicji:
·   w tej pracy koncentrujemy się konfliktach występujących w kontekście społecznym i dlatego definicja ogranicza się do tej sfery.
·   konflikt jest wtedy, gdy istnieją strony konfliktu, stanowiące co najmniej dwie przeciwstawne siły.
·   w trakcie konfliktu działania drugiej strony postrzegane są (subiektywnie) jako wrogie, szkodliwe, zagrażające, nieprzyjazne … Nawet jeśli jedna ze stron nie uważa swoich działań za wrogie lub szkodliwe, to jeśli druga strona odbiera je jako wrogie powstaje atmosfera konfliktu
·   konflikt zakłada to, że interesy stron są postrzegane jako, przynajmniej częściowo, sprzeczne
·   szkodzenie drugiej stronie może wystąpić z różnym poziomem intensywności: pokusa zaszkodzenia, poszukiwanie sposobów, planowanie działań, działania faktyczne









[Kazimierz F. Nalepa]

O czym świadczą konflikty?

Konflikty są częścią naszej rzeczywistości. Skoro nie wyginęły jak np. mamuty, to widać są do czegoś ludzkości potrzebne.

Konflikty świadczą o tym że:
°  strony konfliktu mają z sobą kontakt
°  postrzegają siebie nawzajem jako zagrożenie
°  są do siebie negatywnie nastawione (przynajmniej częściowo)
°  powstała sytuacja, w której;
           -  nie mogą
           -  nie umieją
           -  nie chcą
         ze sobą harmonijnie współpracować.

W pozytywnych zastosowaniach konflikty są:
°  walką „o swoje” racje
°  próbą poprawienia swojej sytuacji
°  ujawnianiem istniejących problemów
°  próbą podwyższenia jakości współpracy poprzez usunięcie problemów
°  …


W negatywnych zastosowaniach konflikty są:
°  świadomie wybranym sposobem realizowania swoich racji
°  świadectwem ograniczonej elastyczności w realizacji własnych celów
°  odreagowaniem niechęci do drugiej strony
°  zagubieniem się w negatywnej warstwie kontaktu
°  …

Konflikty pojawiają się wtedy, gdy:
a.  istnieją silne sprzeczności tendencji
b.  odbieramy te sprzeczności negatywnie
c.  chcemy się ich pozbyć.

Konflikty zawsze były, są i będą. Od naszej dojrzałości zależy natomiast:
°  ile ich  będzie
°  jak będą przebiegały
°  czy będą destrukcyjne czy konstruktywne
°  czego będą dotyczyły.

Konflikty, podobnie jak pioruny - były, są i będą.
Mogą niszczyć lub służyć. 

KWESTIONARIUSZ – Ja i konflikt
°  Jak często uczestniczysz w konfliktach?

...

°  Czy są konflikty, w których uczestniczysz już od dłuższego czasu (długotrwałe, przewlekłe konflikty)?

...


°  Czy częściej wywołujesz konflikty czy częściej jesteś do nich wciągany przez innych?

...


°  Czy lubisz uczestniczyć w konfliktach?

...


°  Jakie emocje wywołują u ciebie konflikty?

...


°  Czy są konflikty, których unikasz? Jakie? Co na tym zyskujesz, a co tracisz?

...


°  Co na tym zyskujesz, a co tracisz?

...


°  Jakie są twoje typowe zachowania w sytuacji konfliktu?

...


°  Czy są jakieś typy zachowań w konflikcie, których starasz się unikać?

...


°  Czy są jakieś umiejętności związane z konfliktem, których potrzebujesz się nauczyć?

...


°  Czy znasz dużo osób, które radzą sobie lepiej z konfliktem niż Ty?

...


°  Gdybyś miał skończyć zdanie „Dla mnie konflikt to .............................” to jak byś go skończył?

...

[Kazimierz F. Nalepa]

Trzy podejścia do zjawiska konfliktu

Potocznie konflikt jest najczęściej oceniany negatywnie. Jeśli spytamy się ludzi o to:
-   czy wolą konfliktowych polityków od tych, którzy umieją budować współpracę i porozumienie
-   czy marzą o konfliktowym partnerze życiowym
-   czy chcą mieć dużo konfliktów ze swoimi dziećmi
-   co sądzą o przełożonych, którzy generują wiele konfliktów
-   czy chcą często przeżywać konflikty wewnętrzne
-   czy pragną konflikty z sąsiadem
-   -
to znakomita większość z nas odpowie, że nie!

Dlaczego? Ponieważ konflikty są przykre, a ludzie unikają przykrości. Większość ludzi nie radzi sobie zbyt dobrze z konfliktami.

Występują trzy sposoby główne podejścia do konfliktu:
-   Konflikt jest zły
W tym podejściu konflikt jest postrzegany jako coś szkodliwego, jest on swoistą patologią. Jeśli to tylko możliwe należy go unikać, a jeśli już występuje, to trzeba go możliwie szybko eliminować. Konflikt i napięcia z nim związane postrzegane są jako odstępstwa od korzystnej normy. Ludzie ukrywają konflikty i wstydzą się ich.

-   Konflikt to objaw a nie przyczyna
W tym podejściu konflikt jest postrzegany jako element rozwoju i przeobrażeń. Konflikt to objaw a nie przyczyna. Dzięki temu, że pojawiają się konflikty mamy lepszy wgląd w to, jak sprawy się mają i co naprawdę się dzieje. Konflikt jest nie do uniknięcia,  jest normalnym zjawiskiem związanym z funkcjonowaniem grup, organizacji, społeczności. W zależności od swojego przebiegu i uwarunkowań może dawać pozytywne lub negatywne rezultaty.

-   Konflikt jest korzystny
W tym podejściu świadomie korzysta się z konfliktu i związanych z nim uwarunkowań. Aktywność  polega tu na wywoływaniu konfliktów lub korzystaniu z tych, które się same pojawiają. Konfliktem się kieruje i używa go do spełnienia swoich celów. Te konflikty, którymi się samemu sprawnie kieruje uważa się za korzystne i potrzebne.

[Kazimierz F. Nalepa]

Obiektywna i subiektywna warstwa konfliktu

Branie udziału w konflikcie powoduje, że trudno jest nam zachować obiektywizm. Dlaczego? Ponieważ pojawiają się silne emocje i zaangażowanie stron. Konflikt jest przejawem nabrzmiałego problemu. Działają tu duże siły i nawet, jeśli strony powstrzymują się przed gwałtownymi działaniami, to najczęściej trudno jest uniknąć choćby zadrażnień. W zależności od typu osobowości poszczególnych graczy wywołuje to reakcje, które zmieniają percepcję sytuacji. Najczęściej w konflikcie idealizuje się swoje posunięcia, a wyolbrzymia wrogie posunięcia drugiej strony.

Aby, w konflikcie, zachować obiektywizm potrzeba:
·         dystansu
·   umiejętności patrzenia na sytuacje oczami każdej ze stron
·   umiejętności spojrzenia na konflikt oczami osoby ‘trzeciej”
·   rozumienia możliwości i ograniczeń stron konfliktu.

Rzadko kiedy, w konflikcie istnieją ludzie, którzy mają wystarczającą siłę, mądrość i stabilność emocjonalną by spokojnie i trafnie rozwiązywać konflikt. Najczęściej robimy w konflikcie zbyt dużo lub zbyt mało, działamy w wirze wydarzeń atakując lub broniąc się, a to nie sprzyja obiektywizmowi.

Od pewnej ilości doznanych „krzywd” i „urazów” radykalizujemy własne stanowisko i tak zmieniamy percepcję drugiej strony konfliktu, żeby łatwiej było z nią walczyć i zwyciężyć. Przy zdobywaniu „dzikiego zachodu” Indianie byli traktowani jako „dzicy”. Dawało to moralną przewagę i pozwalało łatwiej korzystać z militarnej i organizacyjnej przewagi do odbierania im ziemi i niszczenia ludności.

W konfliktach organizacyjnych czy społecznych także są „Indianie” i „biali”.  Podstawowe mechanizmy konfliktu są takie same.

Konflikty, tak jak monety mają swoje dwie strony obiektywna i subiektywną.
Obiektywna strona konfliktu może na przykład dotyczyć rozdziału skąpych środków pomiędzy dwa konkurujące z sobą piony organizacyjne. Środków jest zbyt mało, żeby zadowolić oba.
Subiektywna strona konfliktu dotyczy, w tym przypadku sposobu, w jaki zareagują na powyższe obiektywne zjawisko braku środków ludzie, których to dotyczy. A w szczególności dyrektorzy i personel.

Proszę zauważyć, że nie ma automatycznego przełożenia obiektywnych konfliktogennych warunków na subiektywne reakcje stron konfliktu. Znamy osobiście lub słyszymy o zabójstwach z byle powodu – co jest skrajnie gwałtowną reakcją w konflikcie. Z drugiej strony pamiętamy jak Papież wybaczył człowiekowi, który go omal nie zabił. I to jest druga reakcja w obiektywnie silną przyczynę konfliktu. Pamiętajmy, że nie każdy postąpiłby tak jak postąpił Papież. Tak więc, istnieje związek pomiędzy obiektywną i subiektywną stroną konfliktu. Nie jest on jednak łatwy do określenia. Reakcje uczestników konfliktu nie zależą tylko (lub na szczęście) od obiektywnych przyczyn.

Relacje pomiędzy obiektywną i subiektywną stroną konfliktu mogą tworzyć kilka typów sytuacji. Poniżej określimy najczęstsze z nich.

Subiektywne > obiektywnego
Subiektywne reakcje dotyczą większej części obiektywnej sytuacji. Niektóre elementy tej sytuacji nie powodują jednak reakcji konfliktowych, mimo że obiektywnie mogły by powodować takie reakcje. Natomiast inne aspekty obiektywnej sytuacji konfliktowej wywołują silne subiektywne reakcji. Co więcej reakcje te rozszerzają się daleko poza obiektywny obszar konfliktu. Oznacza to, że będące w konflikcie strony, weszły w konflikt w tak niefortunny sposób, że rozszerzyły go na nowe obszary, których na początku nie było. Świadczy to nieumiejętnym postępowaniu w sytuacji konfliktu lub o świadomym rozszerzaniu konfliktu przez jedną (lub więcej) ze stron.

Obiektywne > subiektywnego
Ta sytuacja wskazuje na duże umiejętności w kierowaniu konfliktem. Obie strony trzymają się obiektywnego obszaru konfliktu. Poprzez umiejętne postępowanie nie dopuszczają do tego, by konflikt rozszerzył się na nowe obszary. W obszarze obiektywnej sfery konfliktu oddzielają sprawy ważne od mało ważnych. Zajmują się rozstrzygnięciem ważnych i zgodnie ignorują mało ważne. Takie podejście przyspiesza rozwiązanie konfliktu.

Subiektywne >> obiektywnego
W tym rodzaju sytuacji konfliktowej obiektywna sytuacja jest pretekstem, na który tylko czekano, aby móc wejść w otwarty konflikt. Prawdziwy konflikt ma niewiele wspólnego z obiektywną sytuacją. W rzeczywistości chodzi o coś zupełnie innego. Jednak aby to „coś” można było rozegrać potrzebny był pretekst.

Subiektywne różne od obiektywnego
Istnieją sytuacje, w których obserwujemy tendencję do ignorowania obiektywnie istniejącego konfliktu. Obie strony unikają konfliktu jak tylko mogą. Starannie omijają konfliktogenny obszar, pomimo jego obiektywnego istnienia. Taka sytuacja rodzi duże straty po obu stronach. Straty te są spowodowane samoograniczeniem swobody działania stron konfliktu. Konflikt co prawda nie wybucha ale się tli.

 



[Kazimierz F. Nalepa]

Jak można zwiększyć swój obiektywizm w sytuacji konfliktu

Czy mamy jakieś sposoby by zwiększyć swój obiektywizm w sytuacji konfliktu?
Owszem tak, mamy. Jednym z powodów, dla których konflikty są takie groźne jest to, że zawężamy się w nich do jednego sposobu ?parzenia na świat?
a w szczególności na daną sytuację konfliktową. Konsekwencją takiego, zawężonego sposobu widzenia jest zubożenie obszaru możliwych zachowań i rozwiązań.

W każdej sytuacji istnieją co najmniej trzy sposoby postrzegania sytuacji ? nazywamy je pozycjami percepcji.

Trzy Pozycje Percepcji:

Pozycja percepcji typu A.
W tej pozycji patrzymy na sytuację z własnego punktu widzenia, z własnymi odczuciami, z pozycji własnych uwarunkowań. W pozycji A jesteśmy sobą
i tak odbieramy świat. Mamy swoje cele, marzenia, pragnienia. Jest to ważna pozycja percepcji. Dzięki niej możemy określać, rozumieć i dbać o siebie.
Możliwe są jednak zaburzenia jakości tej optyki postrzegania i rozumienia świata:
1.  Zbytni rozrost percepcji typu A grozi ślepym egoizmem. Utrudnia zrozumienie innych i zawęża nas do nas samych. W konfliktach oznacza to
utrudnienie, lub brak rozumienia racji i zachowań innych, niską wrażliwość na ich racje i interesy. Nie ma tu mowy o empatii i byciu z innymi.
Jeśli się troszczymy o innych to z instrumentalnych powodów, gdyż to nam się opłaca.
2.  Zbytni zanik pozycji A powoduje, że zaniedbujemy siebie i swoje potrzeby oraz cele. Tracimy z nimi kontakt. Musi to prowadzić do katastrofy.
W sytuacji konfliktu rezygnujemy wtedy z dbania o nasze własne dobro i zostajemy łatwo ograbiani przez innych.

Pozycja percepcji typu B.
W tej pozycji odbieramy sytuację z pozycji i z perspektywy drugiej strony (konfliktu). Używając przenośni ?wchodzimy w jej skórę i chodzimy w jej butach?.
Dla wielu osób taki zabieg może być trudny. Jeśli się na to naprawdę zdecydowaliśmy, to musimy koniecznie zrezygnować na pewien czas z naszego
punktu widzenia, czyli pozycji typu A.

Umiejętność wchodzenia w pozycję B jest bardzo ważną umiejętnością społeczną. Nie oglądamy sytuacji drugiej osoby ?z zewnątrz? ale ?od wewnątrz?
jej własnej osoby. Tak jakbyśmy widzieli świat jej oczami. Ludzie, którzy są bardzo empatyczni wiedzą o czym piszę. Oni po prostu umieją to robić.

Tego rodzaju trening zafundowano studentom architektury. Przez cały dzień od świtu do zmierzchu mieli za zadanie poruszać się na wózkach inwalidzkich
i to bez przerwy. Nie dla wszystkich było to łatwe zadanie. Jednak już następnego dnia wszyscy oni bez porównania lepiej wiedzieli jak należy projektować
rozwiązania architektoniczne by były przyjazne ludziom, których życie usiłowali zrozumieć podczas tego eksperymentu. Jeden dzień konsekwentnego
przyjęcia pozycji B dał im więcej praktycznego zrozumienia niż wiele prób zrozumienia sytuacji ?z zewnątrz?, czyli z pozycji A.

I tutaj także możliwe są błędy w używaniu pozycji B.
1.  Zbyt duże wejście w pozycję B powoduje zatracenie swojego własnego punktu odniesienia. Wilk, który zbyt konsekwentnie porzuci pozycję A (wilka)
na rzecz pozycji B (zająca) zyska co prawda naprawdę głęboki wgląd w specyfikę życia zająca, a może nawet poczuje wzruszającą bliskość z tym osobnikiem,
jednak może mu także tragiczna w skutkach próba przejścia na kicanie, jedzenie kapusty itp.
2.  Zbyt małe i powierzchowne zastosowane pozycji B dale ryzyko iluzji zrozumienia drugiej strony typu; ?rozumiem cię zając, ALE ?.?. Przy takim użyciu
pozycji B tylko nam się wydaje, że spojrzeliśmy na świat oczami tej drugiej osoby (grupy, organizacji, religii, państwa).

Mądre i trafne użycie pozycji B to rewolucja sposobu rozumienia i postrzegania świata. Jest to także pozycja, która bardzo wzbogaca nas samych. Nie mówiąc
już o tym, że ułatwia zrozumienie i przewidzenie zachowań strony konfliktu oraz ogromnie rozszerza potencjalne pole manewru w działaniu.


Pozycje percepcji typu C.

W tego typu pozycji patrzymy na sytuację oczami bezstronnego, niezaangażowanego obserwatora. W naszej sytuacji a wilkiem mogły by to być np. oczy
badacza życia zwierząt. Czy sarny nie nadają się do pozycji typu C. Sarna będzie zbytnio sympatyzowała z zającem.

Pozycji typu C jest wiele. To, którą wybierzmy określi zakres tego, co zrozumiemy z tego doświadczenia. Jak z tego widać warto roztropnie wybierać
punkt widzenie typu C.

Błędy w użyciu tej pozycji percepcji polegają na tym, że wybieramy mało znaczącą pozycję percepcji.

Jeśli mamy konflikt z osobą pracującą w tym samym dziale, to warto:
1.  Pozycja A - uświadomić sobie swoją własną rolę w konflikcie: swoje potrzeby, pojawiające się emocje i uczucia, swoje sposoby radzenia sobie z istniejącą sytuacją
2.  Pozycja B "wejść w skórę" osoby, z którą mamy konflikt i spojrzeć na sytuację jej oczyma.
3.  Pozycja C ? może to być np. pozycja kierownika działu. Jak kierownik działu widzi tę sytuację? Co czuje, czego chce ?





[Kazimierz F. Nalepa]

Jak powstaje konflikt

Konflikt powstaje wtedy, kiedy układ sił, działających w danej sytuacji, jest nieharmonijny. Może tak
być wtedy, gdy strony te:
-   nie chcą = brak woli współpracy
Strony (lub strona) mogą, ale z różnych powodów nie chcą współpracować. Wybierają jawną bądź
utajnioną opcję konfrontacyjną. Jednym z takich powodów może być to, że wolą opcję „Ja Wygrywam
– Ty przegrywasz” i uznają ja za lepszą od współpracy. Z takimi ludźmi, bądź organizacjami
pracujemy (doradztwo, coaching, mediacje …) nad powtórna analizą ich sytuacji i scenariuszami
rozwoju konfliktu. Jest możliwe, że zmienią oni swoją motywację jeśli odkryją inne warianty
rozwoju sytuacji i inny bilans zysków i strat niż zakładali (jeśli oczywiście mieli tę sytuację
rzetelnie przeanalizowaną – co zdarza się rzadko),

-   nie umieją - brak umiejętności współpracy w istniejących warunkach
Strony chcą współpracować, jednak ich umiejętności, nawyki i uwarunkowanie, w których działają
są silniejsze od ich potrzeby współpracy i porozumienia. Pod wpływem czasu i niekorzystnych
 doświadczeń oraz warunków część osób porzuca posiadaną pierwotnie chęć porozumienia
uznając ją za nierealne marzenia i mrzonki. W takich przypadkach, jeśli jest to tylko realne,
uczymy strony (doradztwo, coaching, mediacje …) takich umiejętności, które umożliwiają im
skuteczną współpracę w danej sytuacji. Warto przyznać, że takie umiejętności są często dużo
bardziej zaawansowanymi sposobami działania, niż te którymi strony do tej pory dysponowały.

-   nie mogą – brak warunków umożliwiających współpracę
Strony chcą współpracować. Posiadają także odpowiednie ku temu umiejętności. Jednak
uwarunkowania, w których działają uniemożliwiają im lub bardzo utrudniają podjęcie takich
działań. Działania typu współpraca były by obarczone zbyt dużą ceną lub ryzykiem. Tego typu
sytuacje powstają pomiędzy partiami politycznymi, odłamami ugrupowań religijnych czy
związkami zawodowymi a dyrekcją.

Jeśli spojrzymy w nieco inny sposób na powody powstawania konfliktów, to możemy
wyróżnić następujące „konfliktogenne” czynniki:
·   subiektywne: chęć dominacji i władzy, chęć zaszkodzenia, uprzedzenia, niechęć,
zazdrość, niezgodność poglądów, norm i wartości, …
·   społeczno – organizacyjne: segregacja, status, istniejące normy prawne, …
·   obiektywne: brak takich cennych zasobów jak teren, surowce, pieniądze, …
·   percepcyjne: nieumiejętność dostrzeżenia innych, niż dotychczasowe  możliwości
 działania.


Konflikt powstaje wtedy, gdy w obiektywnej lub subiektywnej warstwie sytuacji nie ma
możliwych do zaakceptowania sposobów działania. Kiedy działające w danej sytuacji siły
napotykają na opór i nie znajdują innej drogi rozładowania swojej energii, to następuje spiętrzenie
nacisku i robi się mniej przyjemnie ponieważ pojawiają się charakterystyczne dla konfliktu emocje
i zachowania.

A teraz o tym gdzie naprawdę rodzą się konflikty. Otóż niezależnie od
warunków, w których konflikty się odbywają, rodzą się one w nas samych. To, czy człowiek będzie
generował konflikt czy poszukiwał porozumienia i współpracy zależy od tego:
1.   jakie ma wykształcone „mechanizmy reakcji” na dane sytuacje
2.   jak dobrze wie kim jest i kim być chce
3.   jak silne są jego umiejętności zmiany własnych zachowań
4.   jak wysokie są jego umiejętności skutecznego działania w sytuacji konfliktu.

Historia zna wiele przypadków, kiedy ludzie zachowywali się wbrew logice warunków, które bardzo
sprzyjały powstawaniu konfliktów. Odmawiali wejścia w konflikt zaskakując swoimi zachowaniami.
Wspomniana wyżej historia zna też przypadki gdy w normalnych, sprzyjających pokojowi i współpracy
warunkach, pojawiali się ludzie, którzy skutecznie kreowali konflikt, wciągając w niego duże grupy ludzi.

Podsumowując można powiedzieć, że ludzi słabych kształtuje otoczenie, zaś ludzie silni działają w
realiach otoczenia.

Ludzi słabych kształtuje otoczenie.
Ludzie silni działają w realiach otoczenia.

[Tagi:]

> > Dyskusja > Forum TMTgroup.pl (Moderator: Kazimierz F. Nalepa) > Wątek: Zarządzanie konfliktem