Kazimierz F. Nalepa

[Kazimierz F. Nalepa]

To jest miejsce dla tych, którzy chcą porady z obszaru zarządzania, lub chcą nam przekazać co może się przydać, np. przypadek, patent ...

Spis treści kolejnych wpisów:
1.  Okresowe Oceny Pracowników
2. Zysk, efektywność i wartość organizacji
3. Jak zwalniać pracowników
4. Kierunek działania a efektywność firmy.
5. Menadżerowie i pracownicy zewnątrz-sterowni i zewnątrz-sterowni
6. Jak liczyć pieniądze firmy

[Kazimierz F. Nalepa]

1. Okresowe Oceny Pracowników

W wielu firmach oceny okresowe są prowadzone źle, z niechęcią, powierzchownie a nawet są używane do takich celów jak rozgrywki personalne. Dlatego ucząc firmy, podczas consultingu lub szkoleń, jak powinny działać oceny okresowe lansuję hasło

RÓB TO PRAWIDŁOWO, ALBO NIE RÓB WCALE!

Źle robione oceny czynią wiele szkód pochłaniając przy tym energię firmy. Oceny wymagają poświęcenia im odpowiedniego czasu i odpowiednich pieniędzy. Są też ostrym testem na siłę i kompetencje kadry kierowniczej. Testują zwłaszcza jej:
- wnikliwość, świadomość realiów
- obiektywizm
- autonomię i siłę.

Ludzie nie lubią ocen okresowych ponieważ:
1. MANAGEROWIE
- nie czują się komfortowo oceniając swoich podwładnych kiedy ci na nich patrzą i słuchają
- nie są pewni, czy ich oceny są prawidłowe
- nie umieją się sprawnie przygotować do oceny
- nie są przekonani, że oceny są istotnym czynnikiem zarządzania w firmie
- sami też nie chcą być oceniani przez własnych zwierzchników

2. PRACOWNICY
- jeśli są dobrzy to doświadczają małej presji przy ocenie
- jeśli ich praca jest wątpliwej jakości lub stwarzają jakieś problemy to nie chcą by to zostało nazwane i zapisane
- jeśli są nieśmiali i wrażliwi, to z definicji nie lubią oceny
- mogą podejrzewać, że część ocen jest zniekształcona interesem oceniającego

A teraz jeszcze kilka uwag:
- To czy robimy oceny okresowe czy też nie, nie zapobiega temu, że i tak ludzie się oceniają. Nie lubią tylko aby te oceny były widoczne i nie lubią brać za nie odpowiedzialności.
- Oceny pracowników są firmie potrzebne a nawet niezbędne. Jednak potrzebne są oceny trafne i uczciwe.
- Proces przygotowanie Systemu Ocen Pracowniczych zmusza do zracjonalizowania działania firmy, do nazwania istotnych kompetencji i zachowań. Dlatego jest bardzo potrzebny.
- Wdrażanie SOP musi uwzględniać realia i kulturę firmy. Ten etap musi być prowadzony delikatnie i stanowczo zarazem.
- Najtrudniej jest zaś doprowadzić do tego, by SOP funkcjonował skutecznie w ciągu co najmniej kilku lat!!!

[Kazimierz F. Nalepa]

2. Zysk, Efektywność i Wartość organizacji

Trzy niezmiernie istotne parametry oceny tego, jak organizacja dobrze funkcjonuje. Pracując nad poprawą funkcjonowanie wielu organizacji doszedłem do wniosku, że parametry te są one bardzo wartościowym odniesieniem dla wszystkich działań robionych w firmie. Pozwalają na pomiar sensowności podjętych działań. Dają bardzo dobry punk odniesienia.

O ile na szczytach organizacji najczęściej się o nich myśli, to poniżej już coraz rzadziej. Środek i doły organizacji mają najczęściej zupełnie inną perspektywę. Rzadko tez biorą omawiane tu wskaźniki na serio pod uwagę przy wyborze swoich działań. przez to organizacja traci spójność i potrzebuje więcej procesów kierowania i kontroli.

[Kazimierz F. Nalepa]

3. Jak zwalniać pracowników.

Kiedy niesprawiedliwie zwalniamy pracownika, to firma słabnie. To nie są żarty. Ludzie odbierają taki akt jako sygnał, że ich to także może spotkać. W efekcie spada moralność pracy a kierownictwo traci część autorytetu.

Jest bardzo ważne, by zarówno pracownik, jak i inne osoby w firmie wiedziały dlaczego tak się stało. Wokół zwolnień powstaje wiele zniekształceń informacyjnych a to szkodzi.

Czasami się zdarza, że musimy zwolnić dobrego pracownika. Po prostu dlatego, że w firmie nie ma dla niego teraz miejsca. W takim wypadku firma może pomóc mu się dobrze na rynku odnaleźć. Takie działania są dobrze oceniane przez innych a pracownik po odejściu dobrze myśli i mówi o firmie.

W przypadku, gdy rozważamy zwolnienie pracownika, który jest odpowiednio kompetentny, ale stwarza problemy w relacjach i nie umiemy tych problemów samodzielnie rozwiązać, to warto rozważyć zatrudnienie specjalisty od zarządzania konfliktem w firmie. Miałem już wiele sytuacji kiedy udało się nam autentycznie "uzdrowić" relacje pomiędzy ważnymi dla firmy ludźmi.

Kiedy zaś pracownik pracuje żle, lub nawet szkodzi firmie a nie spotyka się to ze zdecydowaną reakcją kierownictwa, to także obniżamy jakość działania firmy. Nie znaczy to oczywiście, że zaraz należy go zwalniać. Zwolnienia to środek ostateczny.

Wpis na forum Rozwoju Menedeżerów

[Kazimierz F. Nalepa]

4. Kierunek działania a efektywność firmy.

W poprzednim biuletynie omówiłem kilka ważnych parametrów, od których zależy to, jak dobrze
działa dana organizacja. Teraz zajmę się szerzej, jednym z nich, tj. kierunkiem działania.

Ten parametr określa na ile działania tej osoby są w zgodzie z kierunkiem rozwoju firmy. W przyjętej,
przeze mnie konwencji, 100 oznacza 100% (pełną) zgodność. Jest to więc ideał. Jeśli oznaczamy
danego pracownika K=100, to jego działania są w pełnej harmonii z kierunkiem działania firmy.
To piękna, ale też trochę teoretyczna konstrukcja. Dlatego przyjrzyjmy się jej dokładniej.

Jeśli skład wioślarzy startuje w regatach, to wszyscy (praktycznie z definicji) trzymają wspólny
kierunek. K=100 dla każdego wioślarza. Jeśli drużyna piłki nożnej gra mecz, a jeden z graczy
jest przekupiony i gra na przegraną swojej drużyny, to jego K już nie równa się 100! Jest dużo niższe.

W firmie rzadko zdarza się żeby wszyscy pracownicy zdążali w tym samym kierunku. Dlaczego?
A to mianowicie z kilku powodów:
1.   nie znają kierunku działania firmy, w której pracują
2.   nie rozumieją właściwie lub w ogóle kierunku działania firmy
3.   realizują swój własny pomysł na to, co jest dla organizacji dobre i gdzie powinna ona zmierzać
4.   realizują swój własny kierunek, a firmę wykorzystują do realizacji swoich interesów
(które nie są tożsame z interesami firmy).
 
Pomimo, że wszystkie cztery powyższe sytuacje powiększają efekt niespójności działań firmy,
zmniejszają efekty i zwiększają koszty jej działania, to są one na tyle różne, że wymagają
innych działań. W każdym przypadku warto jednak określić poziom zbieżności kierunków
działania. Aby dobrze kierować organizacją warto znać:
1.   kierunek działania najważniejszych pracowników
2.   powody, dla których utrzymują oni właśnie taki kierunek swoich działań.
Na tej podstawie można dopiero sprawnie działać.

I tak na przykład inaczej należy traktować pracownika, który:
-  działa zgodnie z kierunkiem firmy, ale zbyt mało efektywnie (dobry kierunek, ale za mało)
-  ma potrzebne kompetencje, ale nie angażuje ich zgodnie z linią potrzeb firmy (może tyle,
 ile chcemy, ale robi inaczej).

Pierwszemu z nich (dobry kierunek, ale za mało) warto powiedzieć, że cenimy jego wyczucie
 kierunku działania. Np. „Panie Janku to, co Pan robi dobrze służy naszej firmie”. Dlaczego?
Ponieważ jest to bardzo cenna właściwość pracownika, że rozumie i robi to, co dobrze służy
 firmie, zaś rzeczy i stany zaniedbywane i nie wzmacniane mogą się popsuć. Jeśli pracownik
 coś robi dobrze (a jest to coś ważnego, to powinien o tym wiedzieć. Warto też, żeby
wiedział, że inni to wiedzą także.
Pozytywne wzmocnienia są bardzo ważne. Jeśli jedziemy samochodem, to chcemy wiedzieć,
 że podróżujemy w dobrym kierunku.

Ponieważ pracownik ten jest też zbyt mało wydajny, warto skorygować ten parametr jego
 zachowania. Np.: „Mam jednak zastrzeżenia do pana wydajności i liczę, że ją pan podniesie
 najdalej za … miesiące”. Jest ważne by najpierw nastąpiło wzmocnienie pozytywne (budujemy
 w ten sposób kapitał potrzebny do zmiany zachowań pracownika) a następnie korekta zachowań.

Z drugim (może tyle ile chcemy, ale robi inaczej) postępujemy inaczej. Warto najpierw
podkreślić jego pełne kompetencje: „Panie Zbyszku, na pan doskonałe kwalifikacje i możliwości.”
A następnie korygować kierunek jego działania. Np. „ciekawi mnie dlaczego nie wykorzystuje pan
jeszcze swoich możliwości  w pełni?”.

Generalną zasadą działania jest tu najpierw wzmocnienie dobrego a następnie korekta tego, co
chcemy zmienić (najpierw kapitał a następnie inwestycja). Jeśli jednak pracownik jest
nastawiony raczej do walki z przełożonym niż do współpracy, to powyższa sekwencja działań
(przynajmniej częściowo) traci swoją skuteczność. Wchodzą wtedy do gry zasady pracy z konfliktem.
Ale o tym to już w kolejnych tekstach.

[Kazimierz F. Nalepa]

5. menadżerowie i pracownicy zewnątrz-sterowni i zewnątrz-sterowni

Skąd nasz organizm bierze polecenia do realizacji? Co powoduje, że robimy, to co robimy i co powoduje,
że zmieniamy nasze zachowanie? Co steruje ludzkim zachowaniem, tj. zachowaniem prezesów, menadżerów,
pracowników, klientów ?

Otóż mamy następujące typy ludzi:
- raczej zewnątrz-sterowny
- typ zrównoważony
- raczej wewnątrz-sterownych.

A teraz co to jest ta ?sterowność organizmu?. Dam przykład: kiedy ludzie podróżując samochodem nie wiedzą jak dalej jechać, to różnie reagują na taką sytuację.
Jeśli przyjrzymy się temu co zrobili by najchętniej, to otrzymamy nastąpujące dwie skrajności. Otóż, jeśli tylko sytuacja im na to pozwala ludzie:
- zatrzymują samochód i szukają wskazówek u innych
- wolą szukać na mapie, lub korzystać z własnej intuicji.

Słowem, jedni chętniej szukają na zewnątrz a inni chętniej szukają wewnątrz swojego systemu. I jeszcze jeden przykład dla pogłębienia zrozumienia.

Znam osoby, którym:
- mogę powiedzieć co mają zrobić (polecenie), lub o co ich proszę (prośba) i one to bez wewnętrznego oporu i niepotrzebnej zwłoki zrobią
- znam też osoby, które mają ogromne problemy by zrobić to co powyżej w płynny sposób. Aby to zrobić muszą zapytać ?po co??

Osoby te muszą po otrzymaniu zewnętrznego bodźca zrobić przerwę na to by go przełożyć na własny bodziec. Dlaczego? Ponieważ są silnie wewnątrz-sterowne
i bodźce z zewnątrz nie przekładają się płynnie na ich działanie.
 
Oczywiście nie ma ludzi wyłącznie wewnątrz-sterownych i zewnątrz-sterownych. Jednak są typy generalnie:
- zewnątrz-sterowne
- zrównoważone
- wewnątrz-sterowne.

Jaka konstrukcja psychiczne jest najlepsza? A to już zależy od kontekstu.

[Kazimierz F. Nalepa]

6. Jak liczyć pieniądze firmy - zaniechane zyski

Prezes dużej firmy kazał księgować na czerwono pieniądze, których jego firma nie zarobiła, choć mogła. Czy to ma sens? Dla tych, którzy są gotowi na maksymalne możliwe osiągnięcia, tak! Czy warto by sportowiec wiedział, że mógł zająć pierwsze miejsce a nie zajął? Tak! Ale tylko wtedy, jeśli odbiorca tych wiadomości jest odpowiednio silny, by takie informacje dobrze przyjąć i odpowiednio zmotywowany do dużych osiągnięć, by z nich sprawnie skorzystać.

Ile nas kosztują:
•   nieodpowiedni ludzie w firmie
•   stare technologie
•   nieefektywne relacje z innymi
•   braki postępu w rozwoju naszych własnych możliwościach
•   ??

To trzeba wiedzieć. Mnie osobiście taki rachunek silnie motywuje. Stąd wdzięczność dla tej osoby, która spowodowała, że zacząłem stosować i korzystać z tego menadżerskiego ?patentu?.
 
Jednocześnie zmiana też nas kosztuje i zbyt duże tempo, nawet trafnie dobranych, zmian może powodować powstawanie dużych problemów, a nawet zbyt dużych problemów.
 
Ogromna sztuką jest zachowanie optymalnego tempa rozwoju własnego, podległych nam ludzi i całej organizacji. Za zbyt wysokie tempo płacimy późniejszymi problemami (patrz słynny styl rozwoju sportowców z NRD). Zbyt niskie tempo rozwoju powoduje, że wyprzedzają nas inni. Słowem za odstępstwa od optymalnego tempa rozwoju płacimy w przyszłości odpowiednio wysoką cenę. I to płacimy zawsze.
 
Tym szefom, którzy chcą być jeszcze lepsi niż są obecnie umiemy znacznie pomóc w:
•   precyzyjnym rozpoznaniu dostępnego potencjału talentów i predyspozycji w relacji do osiągnięć zawodowych czy osobistych
•   określeniu opłacalnych kierunków dalszego rozwoju kompetencji
•   przyspieszeniu tempa uczenia się lepszych (niż obecne) strategii działania
•   usuwaniu bloków i przeszkód, które przeszkadzają w cieszeniu się pełnymi możliwościami.
 
Osobiście namawiam na osobistego trenera biznesu ? osobę, która kompetentnie zadba o to byśmy rozwijali się w oparciu o optymalną strategię. I korzystali z tego, co daje pełny rozwój własnych możliwości. To jest swojego rodzaju luksus, na który powinno być stać osoby na kierowniczych stanowiskach. Dobry trener biznesu umie zrobić dla menadżera to, co umie zrobić trener w sporcie czy muzyce, dla osób, z którymi pracuje ? umie znacznie zwiększyć bieżące i docelowe osiągnięcia.
 
Wzięcie takiego trenera to oczywiście zyski i straty.
Straty powstają wtedy, gdy:
•   chcemy by taki trener zrobił coś wartościowego dla nas, zamiast z nami
•   bierzemy słabego lub średniego trenera (tacy są odpowiedni do szkolenia naszych podwładnych). Tak, jak samochód szefa powinien się różnić klasą od samochodu podwładnych, tak trener dla dyrektora powinien się różnić od trenera dla osób niższych rangą. Szef powinien dysponować znaczną przewagą technologii, które zwiększają jego kompetencje i tempo ich rozwoju.
•   rezygnujemy z trenera i rozwijamy się wolniej lub mniej celowo (chyba, że ktoś umie się sam rozwiać szybciej niż z kompetentnym wsparciem jak np. filmowy bokser "Rocky".
 
Aby naprawdę korzystać z dobrodziejstw osobistego trenera trzeba:
•   mieć silne pragnienie osiągnięć
•   gotowość do inwestowania w Siebie samego
•   znaleść odpowiedniego trenera biznesu.
 
Takiego trenera trzeba najpierw wypróbować. Musi on:
•   dobrze się orientować w specyfice tego co robimy, musi się znać na zarządzaniu ? jeśli tak nie będzie to, choćby nieświadomie, będzie on dbał o inaczej rozumiane cele i inaczej będzie wartościował pojawiające się podczas współpracy zjawiska
•   być bardzo kompetentny w metodach dokonywania zmian w obszarze odpowiednich kompetencji osobistych i menadżerskich ? to jest bardzo ważne ze względu na tzw. ekologię osiągnięć i rozwoju
•   być tą osobą, do której mamy zaufanie i z którą chcemy pracować!


Kazimierz F. Nalepa
prawa autorskie TMTgroup.pl
Piszcie do nas, będziemy odpowiadać na wasze e-maile: biuro@TMTgroup.pl
Chętnie udzielamy praw do używania naszych tekstów. Wymaga to jednak pisemnej zgody. Proszę się z nami kontaktować.
 

[rafal_seweryn]

Witam Serdecznie.

Pan Kazimierz wywarł kiedyś na mnie wielkie wrażenie, teraz jestem "badziej" aczkolwiek za mało doświadczony, wiem że musi to się zmienić bo wiele mi brakuje by być dobrym managerem.


Rafał Seweryn

[Tagi:]

> > Dyskusja > Forum TMTgroup.pl (Moderator: Kazimierz F. Nalepa) > Wątek: Zarządzanie