Trudny przełożony: #1 pola konfliktu
Mój klient [8-080] jest bardzo dobrym specjalistą w swojej dziedzinie i kierownikiem podległo mu działu. Po zmianie władz spółki napotkał na tak duże problemy w pracy z nowym prezesem, że na serio myślał o zmianie pracy. Miał bardzo wysoki poziom stresu i pierwsze objawy problemów zdrowotnych, które z tego wynikały.
Pierwszą rzeczą, którą wykonałem była analiza pól konfliktu. W tabeli poniżej wydać, na pięciu polach, jak duża była skala problemu pomiędzy nowym Prezesem a podległym mu kierownikiem i specjalistą. Kiedy już rozszyfrowaliśmy jaka jest struktura i wielkość konfliktów określiłem do jakiego poziomu można i opłaca się ten konflikt mojemu klientowi zredukować. Na rysunku ten poziom jest zaznaczony literką O – optymalnie.
Teraz omówię poszczególne pola konfliktów:
#1. Konflikt Interesów – Nowy prezes musiał szybko podporządkować sobie podległe mu struktury. w tym celu wprowadzał swoich ludzi na kluczowe stanowiska tak szybko, jak było to możliwe. Miał też ochotę wymienić mojego klienta na swojego człowieka. Jednak utrudniała mu to dogłębna znajomość organizacji, jej otoczenia i kluczowej problematyki , którą mój klient dysponował. Dlatego nowy prezes przyjął taktykę gnębienia i szybkiego wyciskania Know How od mojego klienta co było przygotowaniem do następnej fazy, która miała polegać na przesunięciu go na stanowisko wykonawcze albo usunięciu z organizacji. Ponieważ mojemu klientowi nie odpowiadały to pomysły powstał pierwszy poziom konfliktu.
#2. Konflikt Strukturalny – Mój klient był w relacji podległości służbowej co ułatwiało oczywiście przełożonemu realizację jego planów. Dwa pierwsze pola przejawiania się konfliktu bardzo silnie się wzmacniały. Siła mojego klienta polegała na potrzebnej prezesowi fachowości. Jednak obie strony doskonale rozumiały, że ta przewaga będzie z czasem malała. Nie było żadnej szansy, żeby mój klient dostał się do zarządu. Wykonaliśmy jednak jeden bardzo korzystny ruch strukturalny, który wzmocnił pozycję mojego klienta. Nie będę go tutaj jednak omawiał.
#3. Konflikt Wartości – Tutaj wyjściowy poziom konfliktu nie był aż taki wysoki. Przeanalizowaliśmy starannie co jest wartością dla prezesa a co dla mojego klienta i wyciągnęliśmy z tego wnioski praktyczne. Wdrożenie tych wniosków dało bardzo dużą redukcję konfliktu na tym polu.
#4 Konflikt Relacji – Mój klient i jego nowy zwierzchnik mieli zupełnie niedostosowane styla relacji. A to dodatkowo komplikowało sprawę, zaostrzało konflikt i uniemożliwiało porozumienie. To zagadnienie omówię w następnym wpisie. Jest ono o tyle ważne, że od tego zaczęliśmy gruntowną przebudowę sytuacji klienta.
#5 Konflikt Informacji – Oczywiście obie strony miały różne pakiety informacji prawdziwych, częściowo nieprawdziwych i zupełnie błędnych. Część naszej pracy polegała na tym, że zdobyliśmy potrzebne nam Kluczowe Informacje (patrz Kluczowe informacje na stronie głównej TMTgroup.pl) i utrudniliśmy znacznie zmniejszanie tych naszych przewag informacyjnych prezesowi i jego otoczeniu, które osłabiały naszą pozycję.
Na tym zakończę wstępne omówienie pięciu pól konfliktu. Jest to bardzo wartościowa typologia, którą zapożyczyłam od Ch. Moora. Moor nie dostarcza natomiast narzędzi do rozpoznania jaka jest sytuacja w konkretnej sprawie pomiędzy konkretnymi ludźmi czy organizacjami. To tego służy nam metodologia, którą wypracowaliśmy w ramach TMTgroup.pl
Ponieważ ze wstępnych analiz wynikało, że:
- konflikt da się bardzo silnie zredukować
- trudność tej zmiany wynosi 80% – zmiany trudne, lecz możliwe
to dalsze prace zależały od decyzji mojego Klienta. Po starannych analizach Klient zdecydował się radykalne przebudowanie relacji z przełożonym i pozostanie w dotychczasowym miejscu pracy, które cenił i lubił (oprócz prezesa i części nowych zwyczajów, które prezes wprowadzał).
Dzięki precyzyjnej i rzetelnej pracy przebudowaliśmy z klientem [8-080] relację z przełożonym. Klient chodzi do pracy zrelaksowany jak za dawnych czasów oraz dużo silniejszy i mądrzejszy. Żeby ta zamiana była możliwa musieliśmy bardzo precyzyjnie rozpoznać strukturę sytuacji i bardzo finezyjnie działać gdyż błędy w relacji z prezesem mają swoją wysoką cenę.
W następnym wpisie z tej serii omówię style relacji pomiędzy prezesem i moim klientem i szerzej rozwinę ten wątek.
W ramach działalność TMTgroup.pl skutecznie usprawniamy relacje zawodowe oraz prywatne w interesie naszego klienta. Zainteresowanych prosimy o kontakt: biuro@TMTgroup.pl
Już z pobieżnego porównania obu tych profili wynika, że klient ma do czynienia z odmiennym od swojego stylem sprawowania władzy i wpływu w organizacji. Jeśli dodamy do tego wynikający ze strategii przełożonego zamiar pozbycia się klienta z organizacji po uprzednim obniżeniu jego znaczenia mamy dobrze zarysowany kontekst potrzeb rozwojowych klienta.
