Poradnik dla praktyków biznesu
Firma-Ludzie-Zyski
Kazimierz F. Nalepa
Blogi:
● Biznes i zarządzanie
● Polityk - anatomia zjawiska
● Relacje - lepiej żeby były dobre
● Życie - uczy żyć

Dział: I. Firma i Zyski – lista narzędzi do usprawniania firm:

1 2 … 4

[N-I-00] Firma i Zyski – wstęp

Firma, podobnie jak samochód, jest po to by skutecznie, efektywnie i możliwie wygodnie podążać do celu. Osiągać założone rezultaty. Aby tak było, firma powinna doskonalić swoją wewnętrzną logikę funkcjonowania. Dbać o to by przesuwać się sprawnie po drabinie typowych sytuacji:

  1. przetrwanie
  2. skuteczność
  3. efektywność
  4. wygoda
  5. …

FLZ-I-00

Od ponad 30 lat zajmuję się usprawnianiem firm jako Kazimierz Nalepa a od 1990 pod szyldem TMTgroup. W tym czasie nie spotkałem organizacji, która nie mogła by lepiej działać całościowo lub odcinkowo. Jednak niw każdej organizacji opłaci się wprowadzać zmiany nawet jeśli są możliwe. A w biznesie działania powinny przynosić zyski. Jeśli nie bezpośrednio to przynajmniej pośrednią drogą.

W 60% organizacji możliwe są zmiany, które przyniosą wyraźne korzyści.

Umiemy takie obszary odnaleźć!

W tym dziale umieściłem narzędzia, które najczęściej używamy do usprawniania firm. Proszę z tego korzystać. Wskazują na obszary gdzie mogą istnieć rezerwy warte wykorzystania.

Zapraszam także do skorzystania z naszych usług: biuro@TMTgroup.pl

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-24] Zmiana – Mapa oporu i wsparcia

Dział I. Firma i Zyski    Narzędzie Sukcesu nr. [N-I-24] 

Zmiana – Mapa oporu i wsparcia zmiany oraz strategie modyfikacji istniejącego pola sił

Za pomocą tego narzędzia rozpoznajemy rozkład oporu i akceptacji zmiany po to, aby maksymalnie sprawnie ją przeprowadzić. Po tym  jak sprawnie przeprowadzamy potrzebne firmie zmiany rozpoznajemy jakie umiejętności kierowania firmą posiada kierujący nią zespół.

Zmiany, które powodują, że firma zaczyna lepiej funkcjonować natrafiają na szereg oporów.

Żeby dobrze wprowadzać zmiany trzeba mieć:

  1. dużą przewagę siły nad możliwymi oporami lub/i
  2. dobrze rozumieć dynamikę sił wpływających na powodzenie i koszty przeprowadzenie zmiany
  3. skutecznie doprowadzić zmianę do opłacalnego końca przy maksymalnej efektywnośc procesu.

N-I-23_Zmiana_mapa_oporu_i_wsparcia01_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

 N-I-23_Zmiana_mapa_oporu_i_wsparcia03_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-23] Zdolność do przeprowadzania zmian

[N-I-23]  Zdolność do przeprowadzania zmian w organizacji

Nie wszystkie firmy umieją zmianę przeprowadzić. Jest to naprawdę ogromna sztuka. Za pomocą tego narzędzia możemy określić, jak dobrze firma jest do zmiany przygotowana i co może jeszcze zrobić by na pewno doprowadzić zmiany do szczęśliwego końca.

Obserwujemy zadziwiająco wysoką ilość zmian w biznesie, które:

  • nie dochodzą do skutku
  • zostają po drodze tak silnie wypaczone, że nie dają spodziewanych efektów
  • kosztują więcej niż było założone
  • trwają dłużej niż to było założone

Organizacja [0-101] pomimo iż bardzo potrzebuje zmian i to gruntownych, jest słabi przygotowana do ich wprowadzenia. Dzięki takiej analizie może poprawić swoją gotowość do wprowadzenia zmian i uratować swoje istnienie.

N-I-23_Zdolność_do_przeprowadzania_zmian01_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

N-I-23_Zdolność_do_przeprowadzania_zmian02_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-22] Analiza zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych

[N-I-22]  Analiza zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych – przewidywanie, likwidacja, zapobieganie 

Prawidłowe określanie zagrożeń i śledzenie ich  zmian w czasie pozwala na to by im zapobiegać, zmniejszać ich szkodliwość gdy wystąpią. Jest to bardzo cenny sposób myślenia i działania.

Istotne jest abyśmy dobrze monitorowali zagrożenia, które mogą obniżyć wyniki firmy w istotny sposób. Firmy zajmują się tym tematem na kilka możliwych sposobów:

  1. nie zajmują się nim w ogóle
  2. wychwytują zagrożenia, kiedy te przynoszą już straty
  3. wychwytują wyraźne zagrożenia zanim te zaczną przynosić straty
  4. wychwytują zagrożenia w zarodku zanim te zaczną działać
  5. wychwytują możliwość powstania zagrożenia.

Firmy nie zajmują się prawidłowo zagrożeniami ponieważ:

  • jest to niemiły i zagrażający dobremu samopoczuciu kierownictwa temat
  • nie mają na to czasu, gdyż są ważniejsze działania i tematy
  • nie umieją określać pakietu zagrożeń, który może dotknąć daną organizację
  • nie umieją monitorować tych zagrożeń
  • szkoda im na to czasu i pieniędzy.

N-I-22_Analiza_zagrożeń_wewn_i_zewn_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-21] Analiza konkurencji i otoczenia

[N-I-21]  Analiza konkurencji i otoczenia w celu podniesienia własnej skuteczności działania

Analiza konkurencji i szersza analiza otoczenia, w którym organizacja działa jest doskonałym stymulatorem i kierunkowskazem do jej rozwoju. Wiele firm nie robi takich analiz gdyż nie wie jak zdobyć i przetworzyć potrzebne do tego informacje. Pewna ilość firm nie robi takich analiz gdyż zaburzyły by one usypiającą wygodę ich istnienia. Ale za to drugie podejście trzeba będzie, prędzej lub później, zapłacić.

Zamieszczamy tutaj fragment analizy konkurencji, która przeprowadziliśmy na zlecenie jednego z naszych klientów. Pominęliśmy opis akcji, którą podjęliśmy po rzetelnym rozpoznaniu sytuacji.

Firma [0-082] przeprowadzała bardzo duże, proefektywnościowe zmiany w swoim sposobie działania. Zmiany te napotkały na opór pracowników gdyż nowy sposób działania firmy:

  • dużo silniej promował finansowo najlepiej sprzedających pracowników
  • ograniczał dowolność sposobu pracy na rzecz dobrze zdefiniowanych wzorców.

Posunięcia zarządu spowodowały silny wzrost niezadowolenia u pracowników. Te nastroje wykorzystała konkurencja, która po cichu zaczęła rozmawiać z niektórymi z nich i namawiać ich do opuszczenia swojego dotychczasowego miejsca pracy czyli firmy [0-082] i przejścia (wraz z klientami) do nowej firmy [0-106]. Namowy były skuteczne i licząca się grupa pracowników odeszła z firmy w sposób, który kompletnie firmę zaskoczył. W tamtej sytuacji nie mieliśmy jeszcze pewności, kto stoi za nagłym i niespodziewanym odejściem dużej grupy pracowników. Na bazie tej sytuacji przeprowadziliśmy analizę porównującą obie firmy .

N-I-21_Analiza_konkurencji_i_otoczenia_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-20] Zrównoważona Karta Wyników

[N-I-20]  Zrównoważona Karta Wyników  – pięć perspektyw patrzenia na sukces organizacji

Zrównoważona Karta Wyników została zaproponowania przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Umożliwia zintegrowania długofalowej perspektywy strategicznego działania firmy z jej bieżącym działaniem.

Oznacza to, że odpowiadamy sobie na następujące fundamentalne pytania:

  1. po co istnieje firma, jaką firmę w tym celu budujemy, jaka jest strategia realizacji tych zamierzeń?
  2. co już mamy a co potrzebujemy jeszcze rozwinąć by te plany się na pewno spełniły?
  3. jakie procesy już działają dobrze a jakie powinniśmy udoskonalić lub stworzyć?
  4. jak odbierają nas nasi klienci?
  5. jakie efekty finansowe już osiągamy a jakie chcemy osiągać?

Każdą z tych perspektyw możemy rozpatrywać w dwóch aspektach:

  1. na ile dokładnie wiemy jak mają wyglądać sprawy w tym aspekcie
  2. na ile już mamy, to co chcemy mieć w tym zakresie?

N-I-20_Zrównoważona_karta_wyników_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

Aby stworzyć Zrównoważona Kartę Wyników należy:

  1. przełożyć strategię na konkretne cele strategiczne
  2. ustalamy mierniki dla tych celów
  3. ustalamy kluczowe czynniki odpowiedzialne za realizację
  4. na bazie powyższego ustalamy jakie działania mają być podjęte w organizacji i dekomponujemy je niżej na poszczególne szczeble wykonawcze.

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

.

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-19] Matryca Wartości Organizacji

[N-I-19]  Matryca Wartości Organizacji – synteza wartości i relacji

 Matryca Wartości Organizacji jest narzędziem, w którym zestawiamy na jednym planie wartość poszczególnych komórek i wartość relacji pomiędzy tymi komórkami. Na przekątnej umieszczamy wartość poszczególnych jednostek organizacyjnych, a w pozostałych komórkach oznaczamy wartość relacji pomiędzy nimi. Punktem odniesienia dla wszystkich tych oszacowań jest możliwie wysoki sukces danej organizacji.

N-I-19_Matryca_wartości_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-18] Zasady i reguły

[N-I-18]  Zasady i reguły a ich wpływ na  sukces firmy

W każdej firmie jawnie i niejawnie istnieją reguły i zasady, które tak jak oprogramowanie steruje komputerem, tak one sterują działaniem firmy. Reguły wpływające na sukces firmy możemy podzielić na:

  • Sprzyjające i szkodliwe
  • Jawne i niejawne

Warto te reguły odnaleźć, opisać i uporządkować. Część z nich jest szkodliwa i tych należy się skutecznie pozbyć.

N-I-18_Zasady_i_reguły_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

W przykładzie firmy [0-082] rozkład reguł i zasad jest dla firmy niekorzystny. Optymalne proporcje dla tego organizacji wynoszą:

  1. 20% reguł, które są szkodliwe i obniżają wyniki firmy w tym:
  • 4% funkcjonuje jawnie i dużo osób o tym wie
  • 16% funkcjonuje niejawnie

należy obniżyć do 10%. Zupełnie się ich wyplenić nie da i to w żadnej organizacji.

2. 40% reguł, które w firmie działają są neutralne wobec wyników firmy

należy obniżyć do 25% i tyle wystarczy

3. 40% reguł firmie dobrze służą

  • 16% funkcjonuje jawnie
  • 24% nie jest dobrze wprowadzone w oficjalny obieg organizacji .

należy podwyższyć do 65% .

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-17] Biznesowa Wartość Relacji

[N-I-17] Biznesowa Wartość Relacji jako miernik jej wpływu na sukces firmy

Za pomocą tego narzędzia określamy Biznesową Wartość Relacji. Relacje w obrębie biznesu mają służyć sukcesom w biznesie. Nie muszą być (choć mogą) przyjemne. Mają pomagać w realizacji celów firmy. Relacje można diagnozować i zmieniać w kierunku ich większej skuteczności dla tego, na czym zależy firmie. Dotyczy to zarówno relacji wewnętrznych jak i zewnętrznych.

Poniżej przykłady diagnoz relacji:

  1. relacji pomiędzy właścicielem, dyrekcją firmy a związkami zawodowymi.
  2. Biznesowych Wartości Relacji w grupie kierowniczej

 

 

 

 

N-I-17_Biznesowa_wartość_relacji01_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

Przyjęty kod oznaczeń jest taki, że im bardziej ciemny jest kolor, tym gorsze są relacje wymiany tego, co jest potrzebne firmie do odnoszenia sukcesów. Prezentowane przypadki są prawdziwe, jednak  tożsamość podmiotów starannie zamaskowaliśmy.

N-I-17_Biznesowa_wartość_relacji02_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

Taka matryca pozwala na precyzyjne zarządzanie współpracą pomiędzy działami / podmiotami w celu realizacji celów firmy na możliwie wysokim poziomie.

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania  Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa

[N-I-16] Efektywność kluczowych procesów

[N-I-16]  Efektywność kluczowych procesów w relacji do sukcesu firmy

Optymalizacja kluczowych procesów daje duże przyrosty opłacalności. Po pierwsze należy zidentyfikować kluczowe procesy, tak jak naprawdę przebiegają. W wielu firmach procesy powstawały w naturalny sposób i są obarczone wieloma niedoskonałościami. A to się już przekłada na wymierne straty firmy. Co więcej straty te można oszacować. Określenie strat wynikających z nieoptymalnego procesu jest doskonałym punktem do podjęcia decyzji czy:

  • doskonalić ten proces czy
  • go gruntownie przebudować.

Poniżej prezentujemy oszacowanie efektywności wybranych procesów z obszaru sprzedaży w firmie, która najpierw zrobiła w tym obszarze kilka błędów i dopuściła do istotnych zaniedbań a następnie zdecydowała się  na zdecydowane proefektywnościowe zmiany.

N-I-16_Efektywność_kluczowych_procesów_Kazimierz_F_Nalepa_www.TMTgroup.pl

 

Diagnoza -> Decyzje -> Działanie –> Zyski i inne korzyści

Wspieramy naszych klientów na każdym etapie procesu biznesowego, od diagnozy począwszy do stabilizacji wyższego poziom korzyści. Razem z Klientem wybieramy taki sposób zwiększania  Kluczowych Parametrów jego Sukcesu, który jest optymalny.

 

 

Wpis dodał Kazimierz Nalepa